企业战略与组织结构治理(精)

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1、.....（二）企业战略与组织结构治理　　1．企业战略决定了企业未来的发展方向与基本经营管理策略的形成。是企业生存与发展的核心问题。　　当前国内企业高层领导方面，往往容易存在两种不好的具体表现，一是不重视战略与规划，对国内企业而言，尤其是传统型国企已经是由来已久；二是误解战略，甚至高层将战略引入真空状态，与执行团队出现事实隔离，在现实市场竞争中的消极表现比比皆是。基础性产业企业由于资源的相对垄断性地位，表现得最为突出。而政府通过促进经济发展与提升企业管理水平，来实现提升全民生活质量和解决社会问题的行政管理目的，对行业内的相关垄断性企业支持力度减弱，一

2、旦引入竞争参与者，或者许可社会其他资本进入国有股，传统企业在经过“无所谓”的不作为之后，在应对全新的竞争态势面前，往往叫苦不迭手足失措。　　那么，企业该怎样调整外部竞争策略与调节内部管理机制？必然首先需要企业有战略指引方向，这也就是说，企业领导层的战略理念和个人使命感非常重要。笔者以为，这也正是国内企业不规范的结果和不得已的口号。　　我们可以进行战略部署，比如利用优质资源形成市场领先战略，放弃“鸡肋”资源形成市场转移或紧缩战略……对于地区资源（指特定地区的垄断性资源）独占型国企而言，最有必要的就是在竞争发生之前或竞争开始之初，通过利用优质资源与资金实

3、力形成市场领先战略、行业并购战略和相关多元化战略迅速作强和做大。从市场竞争的角度出发，这就是说，我们的国企领导和其他重要管理者要具有“狼性”，要有先人一步的统帅战略眼光，要有过人的市场洞察力、创新管理能力、团队领导力和坚持不懈的工作作风。　　2．组织结构治理，关系到企业战略依靠什么样的团队执行？以及如何确保高效执行？这是企业生存与发展的重要决定力量。　　在此，本人将组织结构问题作为一个独立的重点内容，在下面加以适当展开。　　二、组织结构与流程问题，是战略执行成败的载体学习参考.....　　据多家权威咨询机构与《财富》杂志统计，现代企业管理史上战略被搁

4、置或战略失败的案例，占战略制定单位70%以上；而《CEO失败的原因》[3]则犀利地指出，大约70％的CEO失败的原因大多不是战略制定本身存在问题，尽管他们有优秀的、甚至是卓越的战略领导才能和最优秀的管理分析师，但还是败在了“公司战略执行不到位”上。　　为什么会出现“公司战略执行不到位”呢？经过周密调研与分析后发现，除极少数企业是因为高层领导朝令夕改以外，主要的失败原因基本上都是出在组织承受能力及其组织基本执行力上。　　企业的组织承受能力，是一个管理学和组织行为学上专业的术语，比喻企业组织事实上就是一个单一的具有适应能力的虚拟人，其承受能力取决于机体内

5、部整体组合的结构能力。除存在绝对的资源独占或技术领先外，企业能否具有真正的竞争力，是由内部各单元组合形成的整体承受能力所决定的。正因为组织承受能力不够，才直接导致战略无法实施或中途搁置，甚至是战略失败现象的发生。比如，德隆系的坍塌，格林柯尔系和科龙的变故等，都直接证实了这些问题的深度影响。所以，在一定时期，企业的投资行为必须建立在不断地通过强化管理，带来主营收入逐步提升的基础之上。　　具体来说，组织承受能力，除了企业实有资产和负债能力外，实际上就涉及到企业组织结构变革和调整、流程优化或再造、管理人员的综合能力等多个方面。而企业的组织承受能力又直接决定

6、了企业的组织执行力。　　如何调整和提升企业的组织承受能力，建设强劲的组织执行力呢？这是企业管理者需要加以认真对待和慎重考虑的。这里重点讨论如下几个问题。　　（一）组织结构治理　　美国钢铁大王卡内基这样说道：“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍是钢铁大王。”可见，组织结构治理是多么重要！　　所谓组织结构治理？实际上就是对原有的组织结构进行诊断后所作的优化、整合和协调，核心的工作内容就是进行组织设计，通常包括两大方面的任务：一是“分化”，把组织中要完成的任务划分为具体的工作，由不同的职位、不同的部门来承

7、担；二是“整合”，即是在分工的基础上取得各职位、各部门和各层次的协调运作。由于市场环境和资源条件等的不断变化，如何在这两大方面进行更好的设计并适时地推行，寻求最大的组织内部整合效果？这就是一个非常专业和重要的工作。　　这里不对组织结构治理作进一步的介绍，仅简要针对两个关键问题适当加以展开：　　1．组织结构治理与企业战略的关系。学习参考.....　　根据钱德勒的研究，企业战略对企业的组织设计起着决定性的作用。同时，我们也可以说，组织结构的变革也可以引导企业新战略的形成、执行和发展。这是相辅相存的。　　2．组织结构与企业关键性人力素质的关系。　　关键性人

8、力素质问题，对战略执行至关重要。并不是说企业有了战略，并进行了组织结构优化治理与流程优化或再造，执行力就没有