组织环境管控培训笔记

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1、组织环境管控——依靠个人转向依靠组织的课程²对外慢一点，对内快一点外：发展内：管理²过去：用市场带动管理²现在：用管理带动市场课程内容：第一模块：责任管控第二模块：人才管控第三模块：风气管控一、视角决定心境（风景不是地点，而是心境）视角——看问题的切入点不是事物有问题，而是视角有问题学习：就是投资当下时间，节约未来的时间结论：视角阳光，世界就阳光；视角黑暗，世界就黑暗延伸：改变世界的最快方法就是改变视角二、方法决定效果1、动手2、动嘴——生命的质量源于情绪3、动脑——联系企业实际：对接结论：不要被动接受，而要主动吸收延伸：只要做好准备，老师随时出现一、定位决定价值1、为自我

2、增值而学老总最大的悲哀——不能向团队展示思想的高度2、为团队的成长而学团队停止成长，企业立刻停止成功打造团队就是为企业的明天购买保险3、为企业的明天而学没有明天，今天的人立刻失去干劲结论：为明天而学，才能学出生产力延伸：为团队而活，才能活出神圣感第一模块：责任管控第一推动：责任锁定第二推动：责任分工第三推动：责任明确第一推动：责任锁定l选拔干部的首要天条——责任重于能力责任——拿到结果的意愿和担当意愿——佛度有缘人，天助自助者担当——认清时局（主要矛盾，任务，目标）、不断行动、及时反馈Ø谁担当，谁主动；谁主动，谁成长Ø投资帮助，收获依赖；投资责任，收获成长Ø执行以结果为导向

3、结论：企业发展必须从依靠个人转向依靠组织l责任锁定操作：1、锁定责任——让他做2、锁定成品——少插手中层行动：做了（半成品）——做到（成品）——做好（精品）任何企业都要为团队的成长付出代价3、锁定节点——多检查不要一插到底，而要一查到底员工喜欢做你检查的事情，而不会做你期望他要做的事情。（充分关注并参与其中）vs（充分关注并背后推动）结论：结果是若干个阶段性成果的累积小结：企业家必须从参与式转变为指导式，从保姆成长为教练（棋在局外，慧在无关）——高层一定要学会局外推动静生智，定生慧（道家）提醒：既要学会授权，也要到现场去：观察——团队真实的状态，企业真实的情况第二推动：责任

4、分工高中层为什么存在？高层：从管理角度——为检查而存在中层：为示范而存在（承担引发承担，推卸引发推卸）分工：为配合而存在中高层配合的6大步骤：1、明确结果：1）主动——失去主动就失去价值2）明确——量化、时限（明确到小时）3）评估——寻求支持4）重复2、制定措施高层不理会意见，只采纳建议意见=问题；建议=问题+措施建议的三大标准：（1）流程化——不要感受，而要步骤（老板从日常中脱离出来）（2）标准化——关键节点形成标准（3）备选方案节点明确源于流程清晰3、教育训练教育引发重视的力量——目的：解决想不想干训练：让团队具备执行的能力——目的：解决能不能干4、坚决执行执行没有对与

5、错，只有干与不干没有错误的指令，只有错误的行动优化制度的三大流程：（1）致歉/真心交流（2）阐述新制度的价值A、新制度推出的背景与目的B、新制度对公司的价值C、新制度对员工的好处（3）承诺期限5、不断检查检查是推动执行最有效的手段（1）耐心——打破砂锅问到底，问的越多对真相的了解就越多，做出的决策就越科学。谁能静，谁就能赢；谁浮躁，谁就付出代价（2）节点——明确节点，及时检查（3）重复——检查是一种习惯结论：有检查才有管理，没检查只有人情6、及时激励好的行为，第一时间表扬和奖励坏的行为，第一时间批评和惩罚激励的3大核心：（1）公开化——奖出标杆，罚出正气（2）放大关键行为—

6、—凭什么？讲出3点理由（3）及时性——奖惩越及时，越能放大行为的惯性小结：一、执行前：明确结果、制定措施、教育训练——认清时局二、执行中：坚决执行、不断检查——不断行动三、执行后：及时激励——及时反馈结论：中层的责任——执行高层的责任——决策（设计）第三推动：责任明确l一个人违背了制度不处罚，相当于间接处罚了所有遵守制度的人。l让制度焕发生命力的秘诀：Ø发生与制度相符的事情，坚决执行且大肆宣扬，以此培养全员对制度的敬畏感Ø标准决定水准！！1、因需设岗——根据经营的需要设置公司的岗位。2、因岗设人——根据岗位的需要提拔/寻找人才。岗位需要：岗位描述3、因责管人根据《岗位责任书

7、》管理人《岗位责任书》操作步骤：（1）一句话概括岗位的价值举例：远智集团会务主管——根据公司《年度课程表》安排，顺利开展每一次课程。（2）板块化描述岗位的职能举例：远智集团会务主管1）会场预定与会议通知2）按标准实施并检查会场布置3）与授课老师配合所有的事务职能就是存在的意义！（3）兑现与惩罚《错误结果兑现制》错误：没有按照岗位责任的标准执行兑现：每一个错误对应一个金额第二模块：人才管控第四推动：感性管控第五推动：理性管控第六推动：人性管控l什么是人才？1、和岗位匹配：能力2、和阶段匹配：性情3、和文话（领导）匹配