《上街战略下接绩效》读后感

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1、导读：古语有云：师者，传道授业解惑也。很多师者就把自己的重心放在了单纯的“解惑”，老师在台上讲，学生在台下听，这真的有用吗？这种砌墙式的教学办法真的可以培养出有用的人才吗？答案是很难讲。管理大师德鲁克曾讲过一句话：管理不在于知，而是在于行，管理的核心是实践。因此，我认为师者的核心是在于把自知变成他行，这是我对高效培训的理解。　　　　一、做上接战略下接绩效的培训　　　　我个人非常认同田老师的观点：做培训就应该上接战略下接绩效，没有对接好企业的发展目标而产生不了的绩效的培训，可以省略不做。这里我想简化一下“绩效”二字，直接改用“结果”一词，因为只有结果才可

2、以出真知，以结果说话应该纳入企业发展守则来看待，无论对企业还是对培训机构也如此。纵观现在培训的市场，做的较好的一点就是很多培训机构都让甲方进行课后评分制来对讲师进行考核，讲师好与不好，直接用结果说了算，除了可以大大提升讲师能力之外，还可以获取相当好的口碑材料，把培训当成业务来看待，这就是为什么培训机构能把培训机构做得越来越好的原因。那么，甲方企业的情况呢？为什么甲方也有培训部门但就是一直做不好，遇到问题只能向外求助而不是向内求援呢？田老师在书中也做了一个很形象的比喻：业务有问题，培训不给力，找了培训，业务不来参加，最后业务还是上不去，结果还是培训部门的

3、错，企业的培训部无意中就形成了一个阻碍企业发展的“因素”。假如按照这样看来，培训部门还要不要存在呢？大家回想一下自己的企业是不是都这样子！　　培训是一场企业整体的学习运动。所谓的学就是学以致用，习就是习而益友，意思就是培训应该是能把知识学而致用，并能形成他人习惯从而帮助更多的人。因此，培训部门应该把自己定位成业务部门来看待，一个行之有效的办法就是和业务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。千斤重担人人挑，人人头上有

4、指标，企业的要实现全员营销，就必先从培训部门抓起。　　　　二、建构主义：导师来框，学员来画　　　　建构主义，按字义上看，其实不难理解，建就是建设，构就是结构，正如用友大学在培训的时候只给情景不给答案，答案都是通过学员一起达成共识以后生成的。这样做有什么好处：第一，让培训更轻松；在传统的培训里面，培训师充当的角色就是把自己的理论塞到学员的脑子里，除非培训师的学习速度远远快于学员，而且讲授内容也得到学员认可，否则培训师将被狠狠拍砖；第二，没有任何人比你说服自己更容易；由于建构主义生成的答案都是你的观点，对于你自身的观点肯定非常支持和认可的。现在很多企业遇到

5、最核心的问题就是企业的发展目标与员工的发展目标完全相违背，简单来说，就是作为一名基层员工往往都不知道公司的年度目标是怎么定出来的，高管的意志就代替他们的意志，高管的目标就是他们的目标，你说这样，员工能心服口服地帮企业做事吗？为什么企业的高管往往离职率比较少，而基层人员的离职率比较高？或许你可以辩驳我说，这是企业发展的共性与规律，但是你有没有想过海底捞的为什么发展好？或者说日本，这个国家几乎每年都换掉一个领导人照样是超级大国，这到底是什么原因？我的观点就是“人心所致”。依我而言，建构主义的核心也是要达到“人心所致”的效果。　　　　【干货：三招教你成为建构

6、主义讲师】　　1．抽身——老师要忘掉自己的身份；　　2．情境——只给情境，无需答案；　　3．提问——帮助学员思考。　　　　三、给你一个五星级的培训方法　　　　这种五星级的教学方法叫做行动学习。行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯教授是其重要创始人。在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。我个人在年初的时候也参加过这样的培训，发现效果非常好

7、，简直培训时代2.0。流程是行动学习最神奇的地方，它规定了行动学习的步骤，聚散结合，该散时散，该聚时聚，动静不失其时。比如最常见的关于某个问题的二十分钟研讨，也可以分为四个阶段：首先，静默3分钟，参与者将自己的观点写在即时贴上，每人3—5条；其次，参与者一个接一个分享自己的观点，每人1分钟，这个过程不允许其他成员打断分享者的谈话，其他成员有不同意见可以写即时贴；再次，质疑反思5—10分钟，参与者可以自由发言，对大家的观点进行补充、延伸，甚至质疑和点评；最后，归纳总结3分钟，小组长带领全组进行归纳和总结，形成大家相对共识的结论。不知道大家是否注意到，这种

8、方式是能够实现全员参与，能够较好地杜绝组织大嗓门的出现和减弱常规那些的小团体在会后的风言风语。