碧桂园的客户关系部竟然能这么玩

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1、碧桂园客户关系部从拿地开始就考虑怎么交楼，通过前端一系列动作对风险进行管控——很多客服人都这么说，但想成却很难。为什么碧桂园莞深区域的客户关系部做到了？进一步来看，客服部门到底该如何给自己定位？新技术新工艺逐步普及，房屋质量往往在过程中就实现了管控，未来，客服部应该做什么才能不被边缘化？一个货值超30亿的项目，因为开放前的答辩没过关，开放时间整整推迟了一周。关键，这还是碧桂园的项目。是不是很意外？可这就真实发生在碧桂园的莞深区域。而主导这场开放开盘前答辩会的，是碧桂园莞深区域的客户关系部。不可思议！以往客关部都是寻求配合的部门——想让营销部门改销售

2、说辞、改推广文案，往往都得靠对方“给面子”。为什么？没有资源、没有抓手，人家项目部、工程和营销部凭什么配合你？碧桂园莞深区域的客户关系部却改变了这种被动局面。他们是如何办到的？机会来了！借力大运营，将风控重心前移“找到一个合适的切入点，这很重要。”碧桂园莞深区域客关部总监张毅峰对明源君说。早在2014年，碧桂园莞深区域的客户关系部成立之初，张毅峰就提出了“风险前置”的概念，“其实，绝大部分的交房风险和客户投诉都来自前端，如产品规划设计阶段、销售阶段等，作为交房和客户投诉处理的主要部门，客关部要想根治问题、消灭投诉，必须将手伸到前端。”但彼时的碧桂园

3、已如一列高速行驶的动车，“我们想介入，实际的落地效果却较弱。速度太快了，支撑不了这些具体的动作。”直到2015年底，碧桂园集团上下开始推行大运营，张毅峰感到：机会来了！▲碧桂园集团大运营的关键节点东莞、深圳作为碧桂园集团极其重视的区域，是打算做品牌深耕、长远发展的；深耕的基础就是“口碑”，这让莞深区域的客户关系工作越发被重视；如果借势大运营，可以把前端的风险管控点一个个安插在计划关键节点里。大运营是集团从上而下推动的，有专门的部门和人员去统筹跟进，如此一来，就不用担心风控动作无法落地了。在走访了广州龙湖后，张毅峰的想法更坚定了，“龙湖的运营就很牛，

4、各个项目总、客服总都属于运营条线，他们的管控和运营是相匹配的，到了一个停止点会有专人来做风险管控的事，项目上必须停下来接受检查。”当然，碧桂园没办法做到这种程度，而且客关部与大运营只有一个重合的关键节点“联合验收”，这就需要各区域根据实际情况对自己的大运营体系进行细化。重划5条线调整组织架构，专人专职2016年下半年，莞深区域客关部由主抓SSGF现场工业化体系的区域副总裁孙军分管。在区域副总裁孙军的支持下，客关部首先调整了自身的组织架构，主要分为5条线：第一是风险管控组，主要负责对项目的前期介入，从规划方案评审，开放、开盘前的风险检查两块，对前期潜

5、在的规划设计风险、销售风险进行管控。“现在我们能做到，项目拿地后1周就介入进去，”小组负责人杨雄对明源君说。第二是客户关系组，主要负责客户关系维系，包括客户活动类、产证办理、重大投诉处理，以及与碧桂园集团的大运营接轨等。第三是信息热线组，就是热线中心，包括整个区域的信息后台处理；第四、第五是交付组和维修组。经过对组织架构的调整，莞深区域客关部把工作重心前置到项目的规划设计阶段，也就是说，在拿地以后就开始考虑怎么交楼，从客户实用角度、风险角度来思考如何让产品更好，通过前端一系列动作为最终交楼服务、为客户满意度做准备。有了尚方宝剑前期关注2个节点，用好

6、2个抓手借助大运营体系，客关部再将风控动作安插在几个关键节点上。▲交付前主抓的销售风控动作及时间节点★关键节点1：设计图纸会审在项目拿地后7天就开始介入，客关部与多部门一起进行联合审图。这个阶段，客关部的风控工具是“审图清单”——根据以往交楼后评估和多渠道收集到的客户意见进行问题汇总，制作出审图清单。再跟随图纸的深化，逐步审核并提出修改意见。举个例子。关于项目的外立面设计，设计师在出具图纸时要综合各方面的因素，包括政府的要求、设计法规要求、成本指标、合理布局建筑面积、通风光照等因素，客户的实用性在这里可能就会排在后面。这时，客关部门就要从客户实际使

7、用功能出发，比如这个外立面线条的造型会不会影响到客厅、卧室的视线和采光效果等，来给出审图意见。▲客关部参与项目联合审图之前，这个风控小组的成员主要来自客关的交付维修组。后来张毅峰发现：他们和设计部在进行专业沟通时还是有差别的。为此，今年他们专门招了一个设计师来从事审图工作，“这个人不但要有设计师的角度，还要有纯客服的角度，能考虑到实用性、舒适性和风险等各方面。”★关键节点2：开放开盘前答辩这个阶段，客关部的管控手段是通过“风险检查表”和项目答辩会。这是一个傻瓜式的检查清单，一共220条风险检查项。“销售一般从项目拿到地后就要开始做一系列宣传推广，从

8、微信软文到工地围挡这一系列文案，每个阶段推广的物料都不一样，我们就要对照这个表，一项项对这些资料的风险检查。”风控组组长杨