角色认知与管理沟通技巧.ppt

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1、角色认知与管理沟通技巧管理干部执行能力的构成角色一：下属中层经理是高层经理、经营者的下属，这就意味着中层经理是“经营者的替身”。角色二：同事中层经理与其他部门的经理之间，是同事关系，需要相互支持和协作。第一讲：角色认知角色三：上司中层经理相对于下属而言，是上司，也是领导者、教练、管理者。角色四：挂名首脑和谈判者对外，中层经理是部门开展业务，以公司名义与客户或供应商谈判的主要承担者。作为下属的中层经理常见误区误区一：民意代表误区二：同情者误区三：只代表个人意见一是你代表不了下属的利益二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是

2、做“民意代表”。三是中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。误区一：“民意代表”误区二：同情者第一种表现：跟着一块骂，表示同情第二种表现：沉默第三种表现：反对第四种表现：支持对上司发表个人意见是没有问题的。对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”误区三：“只代表个人意见”一点小事情扯来扯去一件很重要的事踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应当的。中层经理在与自己平级的或平行的中层经理面前是什么角色呢？最常见的说法：同事。而最常见的是：作为同事的中

3、层经理如果在公司内部，我们相互把对方当作客户？良好的客户服务特征是：如果中层经理的角色相互为内部客户的话，就应当事先了解他人的需求，然后根据对方的需求安排自己的工作……案例一：根据计划，研发中心经理想在下月招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“颜经理，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”使内部客户满意的几个案例：销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误

4、了你的事……”案例二研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”案例三：为什么不能把对方看成客户呢？原因一：中层经理们都清楚，外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。内部同事之间却不这么认为。原因二：人们一般来说对于“管”和“被管”的角色较为认同原因三：中层经理最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注。原因四：对职责理解的偏差同事就是我的内部客户要点一：其他经理与我之间

5、是客户关系，他是客户，我是供应商要点二：同事是我的衣食父母要点三：将同事当作外部客户要点四：克服“客户陷井”·不提前约定，推门进来就要求办事。·早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”在公司内部，常常会发生这种情况第一种：内部物流第二种：服务供应链第三种：信息供应链企业内部供应链要

6、点五：从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变要点六：“让内部客户满意”常见误区—角色错位1：业务员1.以业务为主2.不懂管理3.对下属的业务或技术要求过严作为上司的中层经理角色错位二：领主1.忽略自己角色的多维性2.将自己看成下属的保护人3.过分看重自己对下属的作用角色错位三：官僚思想1.过分看重自己的级别2.用级别看待遇3.官僚作风实现上司角色的要领1、做管理者该做的事2、正确处理业务与管理的关系3、处理好管理者和领导者的关系小结一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理一个

7、出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应商”。也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自己的“内部客户”。一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教练。一个出色的中层经理，应当是客户的朋友和顾问。第二讲沟通概论沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息意义。沟通常见的错误观念沟通不是太难的事，我们每天不是在沟通？我告诉他，所以，我和他已经沟通了。只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。双方达成协议就是一次良好的沟通。良好的沟通是使别人接受自

8、己的观点。“丛林中的一棵树倒了却无人听到，它是否发出了声响？”信息源编码通道解码接受者噪声反馈发送者接收者信息信息信息信息沟通过程就是发送者将信息通过选定渠道传递给接受者的过程。信息：沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称之为要被传递的信息。通道：由发送者选择的