面试指导细则范例.doc

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1、面试指导细则范例第一•条准备面试阶段。凡事预则立，不预则废。有效的面试始于精心的准备。你的第一项任务是回顾从招聘表、简历、电话考察等来源得到的关于应聘者的信息。然后根据这些背景信息整理出一个而试指导。面试准备步骤表会指导你完成这项工作，它包括面试小两个部分的准备：对主要背景进行了解部分以及行为类问题部分。它同吋让你对每个部分耗用的吋间做出大概的估计，这将帮助你在实际的面试中有效地分配和管理时间。面试开始的初始印象往往决定了整个面试的基调。为了得到一个正面的印象，我们需要安排好一个专业的面试，并可以增强应

2、聘者的自信。这些安排包括消除潜在的干扰，比如电话、传呼以及突然闯入的英他人。一个不受干扰的面试给应聘者的信息是：这个谈话很重要,面试官认为你也很重要。尽可能地把面试安排在专用的面试地点。假如面试人员的办公室或工作场所不满足私人谈话的条件，可以租用会议室。假如实在找不到私人谈话的地点，你应使应越者的背部朝向具他人，使应皓者不会因眼前晃动的事物扰乱和彩响思维，使应聘者的谈话更开放。第二条面试开场白。（1）一个冇效的面试开场白应做到：%1让应聘者知道你想从面试中了解到什么，你打算如何去做。%1让应聘者知道他将

3、从而试中得到什么。%1用积极的、友好的态度。%1帮助应嗚者消除紧张心理。（2）欢迎应聘者，告诉他你的名字和职位，为接下来的面试打下积极的基调。%1明确表示你欢迎应聘者來应聘本单位的某项职位。%1赞扬应聘•者的经验和成就，表示你一直想进一步了解他。%1感谢应聘者按时来面试。（3）解釋面试的目的，告诉应聘者：%1面试是双方深入了解的机会。%1面试冇助于你进一步了解应聘者的背景和经验。%1面试有助于应聘者了解应聘的职位和组织。（4）描述而试计划，告诉应聘者你将按如下方法进行而试。%1回顾应聘者的工作和经验，然

4、后问他在过左的工作实例，以及他是如何做的。%1提供有关信息，并回答应聘者提出的有关职位和组织的问题。%1提供那些为了更好地做出决策故而双方都需要了解的信息。%1在而试过程中做记录。你对以向应聘者解释记录只是为了帮助你以后能记住而试的细节。第三条主要背景了解。精心的准备意味着在面试屮你只需要花费几分钟来澄清和扩展你已经收集到的信息。除了节省时间以外，你对应聘者背景的了解农现得越多越细，应聘者就越能感到受到了尊重。你要告诉应聘者，他的背景对于你很重要，你还想了解得多一点。这使得而试有了良好的开端，为整个面试

5、定下了积极的基调。做好背景了解的关键在于要使应疇者能够集小提供概貌性的信息。假如有应聘•者开始提供详细的信息，你应该提醒他现在你正在询问一般性的信息，不必说得那么详细。（1）在背景回顾方面不要浪费时间。（2）集屮精力于应越者的教育和工作史屮近期的、显著的以及与口标工作类似的方面。（3）不要问应聘者年代久远的问题。（4）当应聘者谈到以前工作中令他满意或不满意的地方时，注意那些冇助于评估其工作适合度、组织适合度以及地点适合度的信息。（5）不耍把应聘者简历中的断层和工作变换想当然地视为不太好的，耍找出原因才能

6、判断。（6）只利用必要的背景回顾结果。假如某位应轉者在同一职位上呆了10年，那么他更早期的信息的使用价值很小。笫四条行为类问题。行为类问题部分是面试指导乃至整个目标甄选的核心。在这部分，你将收集到详细的行为类信息，并用它们来评估应聘者在目标素质方面的表现。（1）提出并记录你在面试的前半部分中想要了解的问题。（2）在面试结束后，使用分数框来给应聘者的某项素质打分。（3）血试过程中记录下像交流能力和影响力这样的可观察素质。第五条有负面影响的问题。一些事先设计好的行为类问题会问到应聘者的负而或敏感信息。尽管询

7、问应聘者诸如一次错误的决策或一次火败的销售不是令人愉快的事情，但冇匝要的理由说明为什么要探究负面的问题。（1）可以全面、真实地了解应聘者的行为。为了全面地了解应聘者的行为和公平、准确地评估他，既需要了解他的成功，也耍了解他的失败。（2）可以了解到应聘者可能具有的一些严重缺点，你应该在而试过程屮就发现它们，而不是直到录用以后才发现。（3）发现应聘者在哪些方面需要发展。了解到应聘者在哪些方面存在不足和需耍改进后，你就可以预计假如录用了这个人，需要花费多大的努力來对他进行培训。第六条纽合式的问题。你可以自由地

8、根据应聘者的经验和而试流程来改变行为类问题的先示次序。重组问题时要注意：你应该保持问题性质的平衡，即中性问题，正面问题和负面问题的平衡。（1）不要一次问太多的负面和敏感问题。（2）应该在问负面问题Z间给应聘者足够的时间描述他的成功的地方。如果不注意保持问题性质的平衡，可能会使应嗚者的白尊心受到伤害，会使他在面试屮变得小心谨慎。第七条结束面试。当你要考察的问题得到了足够的反馈时，就该结束曲试了。（1）回顾你的记录，确定你是否需要附加或澄清什么