施工管理(精讲笔记).doc

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1、施工管理1010项目管理的核心任务是目标控制。（其中最重要的任务是安全管理）自项目开始至项目完成，是项目的实施期;费用目标，对业主而言是投资目标，对施工方而言，是成本目标。设计方既有成本目标，也有投资目标，建设项目总承包方由于集成了设计。所有也是。项目策划：是项目目标控制前的准备工作。（实施期）项目决策：确定项目的定义。（决策期）业主方项目管理的范畴：投资方、开发方、咨询、监理施工方项目管理的范畴：施工总承包、施工总承包管理、分包、劳务。建设项目总承包是独立的一方，属于五方管理之一，它主要包括：设计+施工+釆购（EPC模式）和设计+施工（D+B模式），其意义在于使组织集成，为建设项目增值

2、。多数采用“变动总价合同”。业主方项目管理主要服务于业主利益（仅此而已，没有整体利益）；投资目标是项目的总投资目标；质量目标包括满足规范、标准和业主要求。施工总承包方的任务：组织和执行，施工总承包管理方的任务：组织。这是二者最本质的区别。项目管理七大任务：费用控制、进度控制、质量控制三控安全管理、合同管理、信息管理三管组织与协调一协调施工管理的组织（四图四关系两个分工表）1020四图四关系工具名称表达含义方框含义连接线项冃结构图项n组成部分任务直线（线段）组织结构图指令关系一个部门（人）单箭线合同结构图合同关系一个单位双箭线工作流程图逻辑关系一项工作（执行者）单箭线（判别条件用菱形框表示

3、）项目结构图和项目结构编码，是编制其他编码的基础。项目结构分解没有统一模式，但有一定的原则:两考虑，三有利于,两结合o（Pll）两表两分工工具名称作用（分谁的工？）内容工作任务分工表项目经理、主管部门、主管人员主办、协办、配合管理职能分工表项目经理、主管部门、工作岗位提出问题、筹划、决策、执行、检查等管理职能分工表，既可以用于项目管理，也可以用于企业管理。组织结构图分为：职能组织结构：多个指令源，孑盾多。线性组织结构：一个指令源，路径长，适合小的组织。矩阵组织结构：二个指令源，适合大型组织，适应性强，可以资源共享。三大常用组织工具：【静】组织结构模式（职能、线性、矩阵）【静】组织分工（工

4、作任务、管理职能）【动】工作流程组织（管理工作流程、信息处理工作流程、物质流程）只冇工作流程组织是动态关系，英他的都是静态关系。施工组织设计1030施工组织设计的基本内容：1＞工程概况（资源供应情况、环境、条件）2、施工部署及方案（合理安排施工顺序）3、施工进度计划：是施工方案在时间上的安排。4、平面布置图：是施工方案和进度计划在空间上的安排。5、主要技术经济指标各种施工组织设计内容区别表总设计单位工程分部（分项）备注建设项目工程概况工程概况及特点分析工程概况及特点分析施工部署，核心方案施工方案选择施工方法、机械选择分无方案全场性施丄准备工作单位工程施工准备工作分部工程施工准备工作施工总

5、进度计划单位工程施匸进度计划分部工程施工进度计划各项资源需求计划各项资源需求计划各项资源需求计划总、单、分都有全场性施工总平而图单位工程施工总平面图作业区平而图（无）技术、质量、安全措施技术、质最、安全措施总无措施主要技术经济指标主要技术经济指标分无指标记忆：总无措施；分无方案；分无指标；全有资源。简单的工程，一般只编制施工方案，并附上施工进度计划和平面图。施工组织设计的编制依据：施工组织总设计：①设计文件②计划文件③合同文件（笼统）④类似经验⑤规范、标准、法律⑥基础资料单位工程施工组织设计：①建设单位的意图（不是设计单位）②施工图纸（详细）③施工组织总设计④资源配置⑤详细资料⑥类似经验

6、⑦规范、标准、法律施工组织总设计编制程序：了解工程概况一算工程量一确定总体部署一拟定方案一编进度计划一编资源需求量一编准备工作计划一总平图设计一计算经济指标（必须顺序：先方案，后进度；先进度，后资源）目标的动态管理1040动态管理程序：第一步：准备工作目标分解一确定计划值第二步：动态控制收集实际值一定期比较一纠偏如有必要，可以调整计划值，但是质量目标计划值一般不能调整。纠偏措施组织措施（人、部门、分工、流程）管理措施（合同）经济措施（落实资金）技术措施（换机换料、设计）组织论的一个重要结论：组织是目标能否实现的决定性因素。动态控制的核心：定期比较，发现偏差采取纠偏措施。目标控制周期：质量

7、：（一个月）进度：（一般一个月，重要的可一旬、一周）成本：（一个刀）比较成果：月、季、半年、年报告成本目标：施工成本的计划值和实际值是相对的。在前的为计划值，在后的为实际值:投标价合同价一成本规划一实际成本（时间关系）质量目标：质量目标包描工程的施工质量和材料质量。质量目标不能调整计划值。项目经理的任务和责任1050项目经理：1.建造师是一种专业人士（不一定担任项目经理）；项目经理是一个工作岗位。1.专用合同中，应明确项目经理的姓名