麦肯锡管理必读.doc

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1、提问式分享要远比告知式分享有效得多。如何让别人更容易向你提出反馈意见1选择一个适当的话题，以及适当的人（一个你真正信任的人）。比如说，根据不同的话题，你需要选择不同的人---可能是你的年龄人、下属、上司或者朋友，这要看你是否需要听取针对如下主题的反馈意见：a：管理风格。b：演示水平2尽可能在对方面前保持全神贯注的状态，这样他才能提出更有针对性的指导意见，比如说，你应该在工作开始前说明你想要确定的东西，想要学习或提高的东西。3主动与对方建立一种相互信任的关系。主动提出你觉的自己应该在哪些方面有所改进，而不要一味地谈那些你比较擅长的领域。告诉对

2、方哪些因素可能让你变得更有积极性，而哪些因素会打消你的积极性。4真诚地接受对方的意见。不要对别人的批评产生抵触情绪，除非你永远不想再得到反馈了。尽量跟上对方的思路—比如说，对对方的意见表现出真诚的兴趣，在谈话结束时把对方的谈话做一下总结，并要求对方给出一些比较具体的例子或解释。5向对方表示感激。至少要听从别人的部分意见或建议，在工作中实现真正的进步。让对方知道他已经对你产生了一些影响，同时你也应该向对方表示感谢。练习：在本周内，找出两个你希望从他那里得到反馈的人，然后主动要求对方对你的工作提出反馈性意见或建议。22GROW模式：目标*双方确

3、定讨论主题*双方确定讨论目标*条件适合的情况下，双方确立长期目标现实*进行自我评估*提供一些具体的反馈案例*尽量避免做出任何假设或者*抛开那些不相关的旧事选择*尽可能提出所有可能的解决方案*征求受分享者的意见*小心地提建议*确保受分享者做出自己的选择总结*决心采取行动*找出可能存在的障碍*确定具体的步骤，做出时间规划*同意提供支持39有限时间内的分享：1.让接受分享者描述一下自己正面临的问题，举出具体的例子以及相关的背景信息2.让对方描述一下解决问题之后的情形，要尽可能详细。不要试图代替他解决这些问题，只要把自己临时想到的建议记录下来就可以

4、了3.和接受分享者一起，列出所有的问题，然后把它们分成三类：*受分享者本身的问题*其他人身上的问题*当前形势的问题4.和对方一起，用头脑风暴的方式构想出所有可能的解决方案，然后就可行的方案，具体的实施步骤，以及时间安排等达成一致。56积极的反馈适用于当受分享者做出一次出色表现的时候。积极反馈主要是简单的表扬，但如果分享者能具体告诉对方他为什么或者说如何表现得如此出色的话，反馈的效果就会更突出。建设性的反馈强调受分享者下次如何能够做得更好，建设性反馈的提出是一个敏感的过程，我建议分享者使用AID模型：A:action，接受分享者哪些事情做得好

5、，哪些事情做得不好。I：impact，这些行为所产生的影响。D:desiredoutcome（希望的结果），接受分享者可以通过哪些办法来更有效地完成自己的工作。好的反馈的特点：有利于双方之间形成一种讨论问题的默契。考虑到了接受分享者的感情。焦点是技能而不是人，集中在具体可见的事件上（上次演示时，你并没有完整回答听众提出某些问题），而不是那些假设的特点。（你好像闪烁其辞）具体描述出所需要的技能。提出一些实际的步骤。建议受分享者培养或表现出，而不是认为其不具备或必须证明。通过提问的方式进行确认，要求受分享者总结谈话内容。练习：从自己身边找出一个

6、你今天能够向其提出有用反馈意见的人，练习本章方法。首先，你应该对接受分享者的能力和意愿做出客观公正的判断。然后你可以利用能力/意愿矩阵来确定自己该使用哪种领导风格。最后，你应该向对方说明，你将采用哪些方式对他进行管理，并告诉他你为什么会选择这样做。需要注意的是：在对下属的能力和意愿做出判断之前，你首先必须明确地告诉对方需要完成的任务；如果要跟某个人共事很长时间，那么你就必须考虑到他们在能力和意愿上的几步。及时调整自己的领导风格，学会对他们更多地授权。62如何克服分享者的抵制心理69接受者的心态分享者的选择本身就不愿意接受分享1不愿意承认自己

7、还有需要改进的地方2对自己所在的组织充满不信任3暂时没有时间1找出分享者的心里障碍2提出一些事实性的证据，让对方意识到自己在某些方面确实需要接受分享3首先让对方对你进行分享4建立信任（情感账户）5为今后的分享达成共识不愿意接受你的分享1以前曾经跟你闹过别扭2跟你的工作风格截然不同3觉得你在组织中的位置是在考评他们1首先表示出温和的态度2与对方开诚布公地讨论，如果可能的话，建议你接受这种工作风格上的差异3向对方清楚地解释你在组织中的角色4强调你与对方之间的交流是非评估性的定义团队的工作方式1.在团队成立的最初两周之内，领导者应该举行一次为期半

8、天的全体会议，就团队作业的基本原则和团队宪章达成一致，即：每位队员的具体目标；工作时间，以及可能会加班的情况。2.所有人公开主动提出自己需要在哪些方面接受指导，即在这个时候，领导