中阶管理才能训练3.ppt

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1、中阶管理才能训练系列领导与管理开展美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它」。领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。哈佛学者柯特（JohnP.Kotter）认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了领导。领导管理壹.领导者之领导统御(一).领导者角色与功能一.领导力观念所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权而言，乃指团体成员于一下状况下，为迈向特定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他成员的「影响力」。所谓领导力，即属于一项团体现象

2、；有团体存在的地方（家庭、运动及同好会等领域），就有领导力的出现。然而，此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义为：管理者领导才能首先被衡量的不仅是他是否有采取做为领导者的行动，而是这个行动的结果完成任务，达成目标才可判断为发挥良好的领导力，管理者的领导才能，不单单是看过程，而是否有达成目标即结果的好坏极须铭记在心二.领导者的角色领导不只是个「职位」，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色：远景领导者变革领导者灌能领导者价值领导者(二).卓越的领导能力▲熟炼的带领技巧▲亲和力▲自信▲积极乐观进取

3、能力▲良好的人际关系▲具有解决问题的协调能力▲善于随机应变▲具有服务的热诚▲具有知人善任的能力▲具有敏锐观察的能力▲具有忍受挫折的能力▲具推理的能力(三).领导统御分析领前导策略责任规划导修正疏通目标流程教授统整合统一集中效率御控制压制制度伦理组织请视实际状况分开使用领导者应有的涵养▲要有胸襟与气度，勿给人有压迫感▲不吝惜给部属机会，培育部属▲良好自省力，肯定别人的成就▲与部属分享情报和成果▲识人与识巧并重▲走动管理最有效▲建立敢做事，与多做事的工作环境▲调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做▲使命感的自我期许▲建立专家的风范贰.领导人指导原则(一).领导者管理不同团队的重点注重人際關係

4、协谈型（温情型）指示型（专制型）注重人际关系重視業績HHL委任型（放任型）相互交涉型（整合型）▲指示型（专制型）此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监督及控制部属的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人独自决定。▲相互交涉型（整合型）此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，平时伸出援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以及推展状况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。▲协谈型（温情型）此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以协助的行为取代

5、控制。故可称为协谈型或温情型。▲委任型（放任型）此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时，即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。领导的四种类型四.领导操作分析表委任型(放任型)协谈型(温情型)指示型(专制型)相互交涉型(整合型)组织所处的环境及条件▲困难度、异常及紧急性尚未产生严重问题的程度时。▲谋求高度的创造性时▲因难度、异常及紧急性尚未到有问题的程度时▲情况导常时▲情况紧急、时间上无宽裕时▲情况困难时▲困难度、异常性及紧急性尚未到问题的程度时委任型(放任型)协谈型(温情型)指示型(专制型)相互交涉型(整

6、合型)组织目标及各项业务的物质、条件及工作结构等▲问题需全员同意的时，▲对某业务要求高度独立性及创造性时▲有标准方法时▲工作效率提升时▲让本人负全责较佳时▲部属与其他部门须通力合作及协调时▲事务需大众智慧的结合时▲对负责独立事项人员有错误要修正时▲目标高而且困难时▲状况及目标不甚稳定，须领导人明示方向时▲业务重要，须由领导人控制监督时▲部属与其他部门间须通力合作及协调时▲部属对事务有更好的操作方法或看法时委任型(放任型)协谈型(温情型)指示型(专制型)相互交涉型(整合型)部属的成熟度▲个人成熟度极高时▲备有高度知识及技能时▲能自我控制时▲部属的熟练程度很高时▲才能及意愿虽很高，却因烦恼有暂

7、时性的绩效低落时▲部属尚未习惯时、业务知识及经验不足时▲部属的意愿不高、责任感薄弱时▲部属有相当程度的熟练度时委任型(放任型)协谈型(温情型)指示型(专制型)相互交涉型(整合型)团体的成熟度▲领导者信赖部属时▲团体的成熟度较高时▲组织内部发生协调不顺或冲突，需领导者的介入才可以有效解决时▲领导者对部属之信赖感低时▲组织体较新，尚缺乏整合时▲士气低落、精神涣散时▲与部属才能有显著差距时▲需领导者指示控制的状况时▲组织整体有