PDCA七步法.ppt

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1、永不满足，永续改善ASCDAPCDAPCD维护改善PDCA管理循环改善改善维护维护PDCA八大步骤PCAD①现状把握②设定目标③要因解析④研讨对策⑤计划实施⑥检查工作效果确认⑦标准化巩固成绩⑧遗留问题转入下期传统方法和系统方法问题问题解决方法（一劳永逸）解决方法（“快速解决”）系统方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策解决现场问题常见误区◇太多“救火”工作，而不注重寻找长远对策◇不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析◇试图自己解决，未能让他人参与问题解决◇没有制定清晰目标，整个过程无存档记录◇因又发生了(更为严重的)问题，没有对上一个问题解决进行跟踪

2、和评估。也就是说，有些问题已习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”STEP-1现状把握1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：工作台脏乱差问题点：边角料/工具配件随手扔、灰尘污垢未扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格等不同状态的零件未明确区分STEP-1现状把握2、从“统述问题”到习惯“分述问题”(现象＋影响)统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，几次随产品出货被海外客户投诉了。分述问题：(现象＋影响)①出入库有部分损坏的木踏板全部废弃，

3、耗费资源；②每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；③整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；④木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。STEP-1现状把握3、从“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：①操作时行程较远；②生产效率低。量化：①作业单程距离1米(1件),生产数：1800件/日来回行程：1800×1×2＝3600米②生产1件行走约5秒行走时间：1800×5×264工作日／年＝660小时STEP-1现状把握方法：根本是针对选择基准进行比较，有时员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。基准1：以方针目标、部门基本机能与职责为基准，

4、前提是必须有明确依据；　基准2：以开展工作的“期待值”为基准；　基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；　基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点;　基准5：运用数据、分析，是否超出正常范围为基准；　基准6：根据客户或工序的反馈信息，消除不满意为基准。STEP-1现状把握问题的关键在于员工是否有兴趣去发现问题，就是我们常说的问题意识。两方面值得关注：1、上级对待问题的态度所营造氛围,　2、责任员工对自身工作的热爱程度。STEP-2设定目标设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。1）紧迫感--不及早明确计划达成的时间，容易在非关键问题上花费大量

5、时间；2）方向感--不确定评价项目，容易在分析问题过程各执一词而忽略共同目标；3）高度感--不设立挑战水准，容易在一开始就未把必要精力放在解决问题上。方法：◆用量化的方法明确　　--评价项目和特性　　--数据化的目标值　　--计划达成的期限　◆设立有挑战性但可能达到的目标　◆分阶段设定目标进度　◆与公司方针和上级指示一致STEP-3要因解析方法：◆先将问题细化，再进行调查，收集信息◆运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因◆运用数据量化的方法调查要因的影响程度◆用层别的手法(层次图、系统图)对问题作更深一层区分要因解析需分解问题、层别问题，才能找到真因，为了更有效地

6、分析原因，最好多运用直观的方法又因问题的多样性，解析的手法也各不相同。如：现场品质问题用QC手法分析，效率问题用IE的手法分析，有效性/可行性问题用VE分析、现场规范问题用5S分析、设备故障问题用PM分析，综合问题用综合分析等。STEP-4研讨对策研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。对策不能只是实验室的方案，必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。方法：◆首先制定理想化的整体方案◆准备选择和备用的多种方案◆运用检查单、头脑风暴等激发思维方法◆选择目前最利于实施的方案◆制定行动计划STEP-5计划实施没有事先取得各方支持，计划实施变成

7、了一人的呐喊。没有对可能意外有所准备，导致一处受阻，全盘被动。『领导重视(支持)、试点先行、全员参与、制度落实』方法：◆先获取上级的认同和支持◆经过试行阶段对方案调整◆事先动员、知会相关人员◆落实每个人的责任◆跟踪日程进度◆及时处理意外情况STEP-6效果确认评价方法应尽可能量化，并与设定目标比较。鉴于有些效果很难量化，一种有效方法是把效果分成“有形效果”和“无形效果”。方法：◆以改善目