绩效管理与薪酬体系的探讨.doc

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1、卓越的绩效是企业追求的戸标。建立…套合理的绩效管理与考核体系，是保证公司战略得到统一、连续贯彻执行的有效方法。绩效管理通过将企业各项业务管理、部门职责和企业战略有机地结合在…起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与企业整体战略保持高度一致；同时，绩效管理体系让领导者的钢慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，从而避免金业人力资源的无端耗费与偏差。如果说不断改善金业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行Z有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。薪酬和薪酬制度已经不再

2、仅仅是对员工贡献的一种补偿，作为连接所有者和员工Z间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个强有力的信号。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法，它的意义在丁•：把企业的战略冃标和价值观转化为具体行动方案并支持员T实施这些行动。因此，企业需要建立的是基丁•绩效管理的薪酬管理体系，这样的薪酬设计才能实现具对企业战略的引导和对员工行为的驱动。也就是说，薪酬作为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的金业绩效结果相联系。科学的绩效管理体系应该包括以素质模型为核心的能力评估体系、任职

3、资格评估体系和业绩评估体系。能力评估体系指的是评价员工是否具备某-•职位所要求的个性特质。任职资格评估体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。绩效评估体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。评估的结果在薪酬管理体系中的M用主要体现在根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资、根据业绩评估体系和能力评价体系确定员工的绩效工资等方面。一、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资基本工资即岗位工资+员工价值，它的确立包括两个步骤：1•岗位工资的确定一

4、个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资。岗位工资的确定是遵循〃对岗不对人〃的原则，这部分的工资完全与岗位挂钩，其核心是岗位和环境。岗位工资的确立需要以科学的岗位评估为基础，在确立了明确的职位说明书Z后，按一定客观的衡量标准，对岗位木身的难易程度和对担当人员的要求高低做出可比性评价，划分等级，以岗位差别体现劳动差别，确立岗位的薪资水平，即为岗位丁资，它是一个有上下限的区间。2.员工价值的确定员工•的个人价值是根据任职资格体系确立的，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的。根据员工所

5、掌握的知识、技能、经验的层次确定该员丁•在职位工资中的具体值，这个环节称Z为员工价值。二、根据业绩评估体系和能力评价体系确定员工的绩效工资绩效工资是体现员工工作业绩、工作态度、工作能力的变数，是激励员工立足丁现有的岗位多做贡献的重要于段，也是对岗位工资的调节和补充。与岗位丁资相比，绩效工资将雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融•丁•企业H标和个人业绩的联系Z中；另一方面，绩效工资是将企业资源向业绩优秀者倾斜的方式，这种方式提高了企业效率，降低了丁资成木，加大了激励力度,同时也增强了员工的凝聚力。但是，绩效工资容

6、易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象。对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些员工谎报业绩的行为，因此绩效工资实施的成功关键还在丁对员工业绩的准确、科学的评估和有效监督。要提高绩效工资的效率，有以下儿方面值得注意：1•加强工资与绩效的联系（1）评估标准的制定。绩效评估标准应与企业战略H标相联系，使绩效评估与商业H标相联系。例如，产品开发组中，负责新产品推广的组员如果达到一定销售H标，就应该增加其绩效工资。工作分析是建立评估标准的依拯。管理者可以用丁•作描述（工•作分析的产物）来建立客观的考核标准。工作

7、描述记录工作的职责、要求和工作在企业内的相对重要性，做绩效评估的管理者可以将员工的表现与这些标准进行比较。基于工作分析的评估标准人人降低了主管对增加绩效工资的独断，使公平性得以保障。（2）开放式的交流。一方面，员工•必须清楚他们需要做什么才能增加绩效工资，这样他们才有努力的方向，这也是绩效工资成功实施的前提，而开放式的交流可以帮助员工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能与员工进行有效的交流，在保密的环境中，员工没有足够的信息來判断绩效评估是否公正、合理,工资是否真的和绩效挂钩，很可能带来员工的不信任。当员工对绩

8、效工资的公平性和合理性产生了疑问，那么绩效丁资就失去了应有的激励作用，会招致员工的不满和怨恨。（3）建立有效的评估机制。绩效丁•资应该是促使员工积极提高业绩的催化剂，而不能成为绩效管理过程中管理者手中威胁员丁•的武器。在开绩效评估会议时，管理者应该和员丁讨论未来的绩效Fl标和员工的T作计划。当绩效明显不佳时，主管应和员工一起找出可能的原因，并采取措施來弥补这