跨越激励障碍促成沟通.doc

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1、跨越激励障碍要想达到组织的引爆点，执行蓝海战略，你必须让职员清醒地认识到战略转型的必要性，并指明如何以有限的资源达到目标。关于一项新战略或将要采取一个行动，人们不仅要认识到需做些什么，而且必须通过持久、有效的方式将这种认识付诸实施。如何能快速而低成本地激励你的职员们？多数商业首领在需要打破现状或变革组织时，常会阐述宏大的战略观点，并进行大规模的从上至下的动员。这是因为他们认为，要获得大规模的反应，就必须有相应的大规模行动。但关于多数大公司来讲，大范围的动员不仅特不困难，而且是一个费钞票费时的过程。只动动嘴皮子，而不付诸诚恳的行动，就想实现那些重大的战略设想，无异于在浴缸中使航母

2、掉头一样不可能。那么有另外的方法吗？与四面出击、分散变革的努力不同，引爆点领导者努力寻求集中的突破，他们集中通过三种非凡因素来激励职员，我们称之为主脑人物（kingpins）、鱼缸治理（fishbowl）和任务分解（atomization）。63/63瞄准主脑人物要使战略变革产生实际冲击，各级职员必须共同行动。然而要想使积极变革的力量在组织内部有广泛的群众基础，就不能将你的着力点分散，而应集中力量于组织的关键阻碍者，即主脑人物身上。他们是组织中天然的领导者，受人尊敬，有讲服力，或是有能力开启资源或堵塞通道。就象保龄球中的中央球柱，击中了他们，其他球柱也会被击倒。这就幸免组织去应

3、付每一个人，但最终每一个人又都被触动。由于在多数组织中，主脑人物相对只是少数人，CEO专门容易锁定他们并调动他们的积极性。比如在纽约市警察局，布雷顿将76个警署指挥官作为他的关键阻碍者和主脑人物。什么缘故？因为每个警署的指挥官都直接掌控200至400个警员，因此激励这76个指挥官，就能带动和鼓舞3.6万名警员，去同意新的治安治理战略。将主脑人物放在玻璃鱼缸内63/63要想持续有效地调动主脑人物的积极性，关键是要能不断将其行为置于聚光灯下，让人们都能够看到，我们称之为鱼缸治理。将主脑人物放入鱼缸，就大大增加了他不作为的风险。落后者在灯光下显露无遗，而迅速变革者也能在舞台上绽放光彩

4、。鱼缸治理要想成功，必须以透明、包容和过程公平这三点作为基础。在纽约警察局，布雷顿的玻璃鱼缸是两周进行一次的遏制犯罪战略评估会（Compstat）。会议把纽约市的高级警官都聚到一起，评估全部76个警署指挥官在执行新战略方面的表现。各警署的指挥官也必须出席，警长以上、副局长和大区警长也要求参加。布雷顿自己也尽量出席。每位警署指挥官在会上都会被问及，在新战略的指引下遏止犯罪的业绩是提高了依旧下降了，并用图表同步显示，确凿无疑地讲明他们在执行新战略方面的业绩。指挥官必须解释图表，描述其警员们是如何解决问题的，以及讲明业绩提高和下降的缘故。这种各方面人员广泛参加的会议将结果和责任一目了

5、然地显示在每一个人面前。63/63如此做法的结果是，一种强烈的绩效文化在几周内就形成了，连几个月都用不着，更不提几年了。因为没有一个指挥官情愿在不人面前丢脸，他们都想在同僚和上司面前露一手。在玻璃鱼缸中，不称职的警署指挥官不能靠指责相邻警署的缺点来遮掩自身的过失，因为邻区的代表也在场，能够随时回击。实际上，遏止犯罪战略会分发的材料上，就有将受到质询的警署指挥官的照片，强调了指挥官们必须对警署的成果负责。同理，在自己的辖区工作出色，以及协助其他辖区得力的优秀人才，也会因为鱼缸治理而得到大伙儿的欣赏和认同。同时，这种会议也让指挥官们有机会聚在一起，比较和切磋经验。在布雷顿到任之前，

6、警署指挥官们专门少能像一个团队一样聚在一起。时刻一长，这种鱼缸治理的方式就向下渗透到基层，警署指挥官们也效法布雷顿，召开自己的战略评估会。由于执行战略的业绩暴露在阳光下，警署指挥官特不有动力，去让麾下的警员们朝着新战略迈进。然而，那个法子要想奏效，组织必须同时保证运作方式是一个公平过程。“公平过程”意味着要让受新战略阻碍的每个人都参与到过程之中，向其解释决策的依据，人员在被擢升或降级时的理由，阐明对警员业绩的预期。在纽约警察局遏止犯罪战略评论会上，没有人会认为起跑线是不公平的。所有主脑人物都置身于玻璃鱼缸，对每一位指挥官的业绩评估，以及获得提升或降职的缘故，一切差不多上清晰透明

7、的，而每次会议对每个人今后的表现都设下了明确的期望。63/63用这种方法，就传递给人们公平过程的信号，即尽管必须推进变革，但存在一个公平的竞技场，而且领导者会认同雇员智力和感情的价值。这就大大减少了在公司试图进行战略转型时几乎必定存在于每个雇员心中的怀疑猜忌情绪。公平过程和鱼缸治理对单纯业绩的强调，推动和支持人们在变革的道路上前行，同时也证明了治理者对雇员在智力和情感上的尊重。通过任务分解推动组织自我变革最后一个特不有效的阻碍因素确实是分解认为。分解任务和界定战略挑战是联系在一起的，这是引爆