CCEC战略管理模式讲义全.ppt

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1、Page1愿景/战略目标如何科学制定与落地2009年01月20日CCEC战略管理模式讲义Page2这是一个现实的具有共性的问题，历来普遍解决得不够理想，根本的原因在于通行的战略管理模式与方法尚不够完善，存在着某些先天的缺陷与不足。其中：1、怎样制定目标？围绕什么定目标？如何解决“若无远虑，必有近忧”与“远期定标，难免存在偏差”的矛盾问题，以适应日趋激烈多变的现代竞争环境？2、怎样判定问题？从什么方面去确定影响愿景/战略目标实现的问题？如何评估问题？（重点解决如何从客户、合作伙伴、内部员工三大方面分别去分析、衡量、判定…）如何解决“虚实结合、远近结合”，

2、完成战略目标的真正“落地”问题来自传统战略管理实践的难题（1）Page33、怎样制定对策和保障措施？按照什么思路去考虑对策？如何评估对策与保障措施的重要性和科学性、可行性？如何进行细化，并最终将长远目标与企业的日常生产经营活动紧密结合起来？4、究竟由谁来做“战略”更好些？…等等问题，必须很好地给予正视和解决！而要解决好上述问题，只能对传统的做法进行完善与改造。而我们自2001年吸收、提炼了思科（CISCO）公司开展信息化建设的思路与方法的精髓，对传统的战略管理模式与方法进行融合改造后，推出了“CCE-C”战略管理咨询模式，收到了意想不到的好效果。来自传

3、统战略管理实践的难题（2）Page4CCE-C战略管理咨询模式ComputerCiscosystem计算机等现代工具&手段1997年即正式提出，与Cisco不谋而合网络网际数据平台E_businessCISCO经验Consult管理咨询-综合诊断首当其冲星桥的CCE-C模式挑战传统战略管理咨询E_[’biznis]竞争设定目标、定期滚动调整、虚实转换恰当、战略稳妥落地Page5CCE–C战略管理模式应用示例企业愿景/战略目标如何落地2009年01月20日Page6我们运用上述方法成功地对某纺织集团公司（以下简称为A企业）进行了咨询实践（参与者200余名

4、中高层人员）：首先，我们组织、整理了A企业的主要愿景/战略设想与目标（参见附页1）其次，我们组织了A企业确定了自己的主要竞争对手（参见附页2）第三，组织分析、确定了行业用以衡量评价的主要内容与治标；并对各自的主要特点，进行了相对评价（参见附页3、4、5）第四，在有针对性地分析的基础上，调整、修订了两年的竞争战略愿景目标（参见附页6）第五，依次分析、制订了针对客户、合作伙伴及内部员工等存在的问题的改善对策（参见附页6-10）第六，项目的组织管理，并定期进行动态滚动修订内外紧密结合：CCE-C应用案例（之一）Page7（一）、参与人员（骨干以上直至厂级决策

5、班子成员）及准备（二）、讲解研讨的内容要点和基本方法（三）、分组研讨（四）、汇总及评估（五）、不清的要素－细化调研；明确的要求－纳入目标体系星桥的CCE-C模式实施方法概要Page8CCE-C动态战略管理工作内容咨询思路概要三一二四重新审视战略，修订、调整愿景目标组织梳理和确定企业1-2年愿景目标现状及愿景/战略设想的目标值细化与概略评价确定目标评价体系并分组评估讨论六五七对解决对策/方案分别进行三项评估针对障碍点分别研究、制定解决对策/方案确定影响愿景/战略达标的障碍点及其重要性评估九八十愿景/战略规划的后期工作内容对发展愿景/战略目标的最终审定实施

6、计划细化分解Page9（一）、确定行业概况及企业评估比较标准。（竞争内容与评判标准）行业位势主要用哪些指标考评、衡量与比较？行业的先进水平、平均先进水平、平均水平各如何？（即：行业各类角色的指标水平如何）行业各角色（领导者/挑战者/追随者/拾遗补缺者）的指标水平特点？主要角色有谁？各自的发展目标和实力特点如何？规模与效益是否匹配？行业发展处于生命周期的什么阶段？供求关系大体如何？竞争性质如何？（存量竞争/增量竞争）行业内各主要角色的成功要素是什么？一、组织梳理和确定企业1-2年愿景目标Page10（二）、愿景设想研讨及相关目标拟定（角色选择/目标拟定/

7、核心能力/营利模式）本企业目前水平如何？处于什么角色水平？（按照行业统一衡量与比较的标准）本企业最终打算在行业中扮演什么角色？发展到什么水平？与现在相比变化将会有多大？（远期愿景目标）本企业最终打算未来的1-2年在行业中扮演什么角色？发展到什么水平？与现在相比变化将会有多大？（近期规划目标）本企业的核心竞争能力是什么？营利模式如何？客户是怎样看待与评价贵企业的核心竞争能力的？他们认为贵企业与主要竞争对手相比有无优势？他们为什么会购买贵企业的产品？会否继续购买下去？Page11附页1（三）、示例：某纺织集团主要愿景/战略设想与目标的梳理◇1、三年跻身世界

8、一流纺织企业◇2、经营风格：诚信为本，以义生利◇3、以质量求生存、向管理要效益，已步入规模化、