联想集团绩效管理.ppt

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1、联想集团绩效管理分析Lenovo联想联想集团简介联想集团绩效管理体系具体内容联想集团成功的经验总结及借鉴Lenovo联想联想集团简介Lenovo联想公司名称：联想控股有限公司中国科学院计算技术研究所新技术发展公司经营范围：投资、IT、房地产、化工、消费类员工数：42000人（含国际员工7000人）1994年：联想在香港证券交易所成功上市2000年：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股企业使命联想主机为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得

2、更新、更好的技术最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率核心价值观成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系Lenovo联想联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系，它将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。Lenovo联想目标管理定义Lenovo联想是一种以“员工”为中心，以“人性“为本位的管理方法，其决策是以”民主“代替”

3、集权“，以”沟通“代替”命令“，是组织成员充分而切实的参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来的管理思想。Lenovo联想静态职责分解Lenovo联想以职责和目标为两条主线，建立以工作流程和目标管理为核心，适应新的组织结构和管理模式的岗位责任体系。知道做什么？怎么做？明确公司宗旨确立增值环节、增值流程构建组织结构确立部门职责、部门宗旨确立部门职责建立工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程制定岗位职责明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定静态职责分解Lenovo联想动态目

4、标分解Lenovo联想是指把职责这条横线，与时间、目标这条纵线有机结合，使各部门、岗位之间的职责和岗位关系协调起来。什么时候做？做到什么程度？达到什么标准？集团战略发展纲要子公司战略规划业务部门战略规划战略规划目标分解部门季度计划动态目标分解Lenovo联想年度发展规划与目标→→处季度工作计划→月工作计划→员工岗位责任书Lenovo联想目标与职责相结合典型模型：屋顶图是一个量化的产品经营核算体系，它将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分为材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，通过输入过去的数据形成产品成本结构。把费用和成本落实到最直

5、接的部门，进而分解到每个岗位，形成最直接的部门考核指标，确定目标值。将目标按职责分解到相关部门，将目标落到实处Lenovo联想考核实施考核形式：多视角、全方位。上下级、平级、部门之间互评。部门互评：目的是对各部门在客户意识、沟通合作、工作效率等软性工作指标方面进行评议民主评议：为了考察干部管理业绩、为干部选拔提供依据考核内容：工作业绩结果导向型过程导向型考核周期：员工绩效考核和部门绩效考核是每季度进行一次、部门互评、民主评议每年综合考评一次考核监督与反馈：绩效面谈，告知考核结果、肯定成绩、提出改进方案和措施、同时确定下季度工作计划联想集团绩

6、效考核体系的优势及劣势Lenovo联想Lenovo联想优点有利于最终实现组织目标。考评的标准容易确定，操作性强。缺点目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。无法保证公正公平。优点能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况，并以员工的工作档的形式存档。缺点会浪费大量的时间，带有一定的主观性。Lenovo联想优点可将考评由于个人偏见，人际关系状况等因素造成考评结果的偏差降到最低。缺点考评结果的不准确性。现敷衍评议甚，“利益小团体”。Lenovo联想优点及时掌握各部门、岗位、员工的动态，有利于及时进行绩效改进。

7、缺点考评期限过于死板，不具有灵活性。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”Lenovo联想优点操作简便，体现各部门特色，考核灵活。缺点对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用。没有根据员工的业务性质来决定其考核内容。Lenovo联想联想集团绩效考核体系改进方案Lenovo联想以目标管理法为主，KPI为辅的绩效考核体系。Lenovo联想定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导

8、。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。Lenovo联想减少个人偏见，主观意志等因素对考核