现代企业组织筹划的挑战.doc

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1、第二章现代组织经营的挑战本章摘要2.1企业永续经营的要素与能力2.2外在环境：机会或威胁？2.3内在环境：优势或弱势？2.4停顿型组织2.5组织三型的特质2.6现代企业经营的机会？或威胁？2.7突破衰退宿命的良机与做法2.8组织转型本章前言最好的管理是什么？「没有管理的管理」，国内、外学者已陆陆续续提出这样的看法。他们认为当我们固执在一个特定的管理范畴、原则或是规则里面，其实并没有办法把管理真正的做好。反之，如果可以不受限于某些已经制式化的管理概念，换句话说如果能够抛弃所谓的管理法则、原则，而投入具体的实务里面，并深入的去体会实务上所碰到的问题，思考解决问题的对策，或许这样的方式反而可

2、以做的比较好也不一定。最坏的管理是什么？也是「没有管理的管理」，虽然与前述一字不差，但是其内涵与层次却是不同的。后者「没有管理的管理」所指的是杂乱无章的，是跟现实完全没有连结的，对整个经营的使命是漠不关心的，所有成员之间是一点互动都没有的，这种管理也是所谓「没有管理的管理」。所以最好的管理与最坏的管理之间，看起来好像文字的外表都一样，但是它的内涵却有非常大的不同。我们怎么样能够在所谓的最坏与最好之间，得到管理的智慧，是所有管理者要去努力的。学习型的组织是从最坏的管理走到最好的管理之间一个很重要的关键。学习型组织的进阶是「知识型组织」，更进阶是所谓的「智能型组织」。我们能不能够走向知识型

3、组织或者是更进一步的走向智能型组织，学习型组织的建立是我们的过渡起点。什么是知识型组织？知识型组织是藉由学习型组织条件的建立之后，让人员相互之间能够有效协调、互动整合，以造就分享与合作的文化。有了这样的分享与合作的文化之后，企业继而在此素养上去累积经营上的知识。这些知识来自于组织运作过程当中必要的功能性知识，比如说生产、行销、研究开发、人力资源与财务管理等营运领域。把这些知识加以累积、加以应用，甚至去创新知识，如此，一个知识型的组织乃逐步形成。什么是智能型组织？「智慧」两个字的意涵是超越规则与范型的，它让企业能够对于知识的应用，能够运用于无形---不受制于「知识」的「形」，换句话说，智

4、能型企业能够非常有弹性的、完整的、适当的去应用知识于无「形」。学习路径l企业在此新环境的冲击当中，应该如何加以因应？又怎样能将这个因应的过程做得比较妥善？这个部份跟一般企业在进行所谓的策略管理有很重要的关联。任何一个企业如果策略管理的工作没有好好掌握，将很难能够良性的永续生存下去。l3C的挑战，综合来讲，能够掌握的、有这个能力去因应的企业，相信它的竞争优势是比较强的。如同到非洲卖鞋子的故事里，如果应对3C的能力能够掌握的好的话，土著们不穿鞋的状况，对卖鞋子的公司来讲，看起就是机会；如果该公司没有这挑战3C的因应能力，很多的机会摆在那里，对它而言，反而将变成是威胁，因为竞争对手永远是得寸

5、进尺的。所以，影响企业是不是能够主动掌握机会、排除威胁，主要在于企业本身挑战3C的因应能力。l什么叫典范转移(Paradigmshift)？我们可以用一些比较生活化的实例，来帮助大家了解典范转移。相信大家在小时候应该跳高过，而小时候的跳高方法，我们叫作什么方法？剪刀式跳高法，对不对？可是，大家想想看，二十一世纪的奥运比赛，有谁会用剪刀式跳高法来参加比赛？不会有！可是很久以前有谁用过？杨传广用过！那个时代跳高的成功法则确实是剪刀式，剪刀式之后是腹滚式，而今天是什么？背滚式！所以跳高的成功法则，在旧时代是剪刀式，而今天的新时代是所谓的背滚式。大家用这个例子再想想看，我们在经营一家企业，就好

6、像参加奥运跳高比赛一样。我们在跟别人竞争的时候，我们到底是用剪刀式还是腹滚式？还是背滚式？真的是值得大家来思考。l如何从停顿型的组织转型成为学习型组织，了解组织的型态，让我们知道组织特质的情况，也让我们了解组织如何能够从目前的状态往前再提升。了解现状是我们将来进步最重要的开始，如果不先了解自己，是不可能有所改善的。冬山河龙舟比赛是属于「效率型」组织，秀姑峦溪的情境是属于「效益型」的组织，宇宙飞船式的组织是属于「创新型」的组织，这三种组织并没有绝对的对与错，但是有适当与不适当之分。l策略管理，策略管理不一定要作到非常巨细糜遗，或是作到所谓的最佳化，关键还是要考虑到时机，并且考量它的创意性

7、。传统对于策略管理的看法，比较不会视为创意思考的过程，而是较偏重于一个可以做计量预测分析的过程，从过去策略管理的理论比较，皆是着重这样的方向。l组织转型，组织转型本身不是目的，提升凝聚力与虚拟力才是组织转型的主要目标。凝聚的能力就是团队合作的能力，虚拟的能力就是利用科技，让企业营运可以超越时间与空间的限制。l团队合作，今日企业优势能力的建立，不再只是限制于某某老板，某某主管的个人能力而已，更应该是跨个人与跨部门的群体能力与智慧的发展。l愿景凝聚