绩效管理之绩效辅导与改进.ppt

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1、日出东方希望中国绩效管理之绩效改善总部人力资源部日期：2013年10月内容绩效改进的程序24考核的下一环节3133绩效反馈绩效辅导35Demo练习绩效考核的下一步考核结果绩效改进在管理中运用案例：绩效考核完成后该做些什么？每到年度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为“走过场”的绩效考核了。人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力

2、资源部要求完成了。忙碌一时的绩效考核工作就这样“完成”了。实际上，在绩效考核结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考核的完成并不代表着绩效管理的结束。绩效辅导与改进绩效辅导与改进的指导思想：绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。内容绩效改进的流程24考核的下一环节3133绩效反馈绩效辅导35Demo

3、练习绩效改进的程序包括：*绩效诊断*绩效改进计划的制定*绩效改进计划的实施和评价绩效改进的方法包括：*绩效反馈*绩效辅导绩效改进程序绩效改进—绩效诊断绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。诊断绩效问题的思路知识态度技能四因素法环境员工环境主管三因素法绩效改进—计划的制定1.选择绩效改进的要点：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。绩效不易改变容易改变亟

4、需改进将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行最先做不亟需改进暂时不列入改进计划第二选择（有助于其他困难的绩效改进）2.考虑解决问题的途径员工向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主管参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。环境管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件

5、。绩效改进—计划的制定3.制订绩效改进计划一般绩效改进计划的主要内容包括：明确需要改进和发展的原因员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。绩效改进计划绩效改进—计划的制定绩效改进应是持续的当实际值与目标值有一定差距时，不要马上把目标值作为考核目标，而是要分解成若干时间节点，慢慢提升，这一时间段需要遵循企业的大战略，也要聆听员工的心声来确立；避免盲目地下达指令。维度关键绩效指标（KPI）评价标准（目标

6、值）2007年结果值月份2008年每月成绩跟踪栏1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月突破类年度营业目标额增长率年度营业目标额增长率达5%（目标额为70222万元）年度营业目标额增长率达3%当月计划9%5%7%7%7%7%9%7%8%10%10%###实际绩效累计计划9%15%22%29%37%45%53%61%70%80%90%###实际绩效提升类实现动态、实时的会计核算体系11月底以前启用项目管理系统软件并通过压力测试，正常运行计划会计核算科目的修改和完善稿会计核算系统软件的定模定型系统软件的初始化完毕系统软

7、件的启动试用实际绩效sample案例1：王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元，王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业对一些专业知识不够熟悉。进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外对于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；

8、再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对