绩效考核导向创新.doc

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1、13/13考核的创新（四）5.考核导向创新——从后期结果评判到前期目标引导13/13考核的创新（四）5.考核导向创新——从后期结果评判到前期目标引导13/13考核的创新（四）5.考核导向创新——从后期结果评判到前期目标引导13/13考核的创新（四）5.考核导向创新——从后期结果评判到前期目标引导13/13考核的创新（四）5.考核导向创新——从后期结果评判到前期目标引导13/13考核的创新（四）5.考核导向创新——从后期结果评判到前期目标引导13/13    每个公司每年确信都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时

2、段的工作中。通过目标治理（MBO）这种体系，就能够把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也确实是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。目标治理最差不多的东西确实是“结果导向”——公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。职员对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业制造了多少利润。    MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天

3、每月的工作中去。过去职员认为工作确实是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，职员对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在那个过程中，组织每达成一个目标都专门有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了专门大提高。古人云：一日三省吾身。这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工”。    MBO考核要落到实处，从方法上要紧有两个因素：一、尽管是结果导向，依旧有充分的沟通。公司要把全年的总目标、季度目标都向全体职员宣讲。每个部门也会把部门目标告诉职员。那么每个职员都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致

4、的考虑。MBO实际上是确定了一个时刻，让职员和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得如何样，什么缘故？本月又要做什么？这就给了职员们参与整个部门的决策，或者讲有关自身的工作安排的一个机会。只有职员的认可度强了，整个目标才会得到专门好执行。假如仅仅是自上而下地压任务，而不跟职员商量，职员的积极性、认可度就会比较差。因此这种结果导向并不是单纯地只看结果。假如经理觉得你完成不了这么多工作，可能会阻碍到你的绩效，反而会给你减一些。因此经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，确实是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使职员保持长期动力。  

5、  有的公司将绩效治理仅看作是年底的一次绩效评估，而没有在绩效治理循环的起点进行个人目标设定，也没有对职员提供反馈和指导。在年底时，他们依照治理层或人力资源部制定的绩效标准对职员成绩进行考核。其结果是没有确定的衡量标准，职员们对为他们设定的目标并不承担责任，他们对自己一年中的工作没有方向感，另外也不存在监控他们工作进程的跟踪系统。他们会感到不公平甚至产生反感，因为他们并不明白自己将如何被考核，或公司/经理对他们的绩效期望是什么。    经理的反馈和指导关于职员的绩效，不管是从短期依旧从长期来看，差不多上至关重要的。即使职员与他们的经

6、理一起设立了目标，他们在绩效周期中仍将遇到各种挑战。有些困难与激励因素或技能缺乏有关，而有些问题则是与资源缺乏或环境问题有关。因此，经理们需要跟踪打算的实施和进展，提供指导和反馈，并提供资源，以保证目标有效而及时地得以实现。    MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如讲你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你那个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15％，这确实是超越。尽管每个人的工作不雷同，然而每做一件事都要有助于整个目标的达成。可持续、可达到、可量化。而最全然的，是这套考核制度与其价值观相适应。假如某

7、个职员尽了最大努力，只因为如此那样的缘故最后的MBO值不理想，他确信不那么快乐。然而因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，给了职员专门多参与的机会，另外公司还要组织一些培训，关心职员达成MBO。在如此的前提下，假如职员没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。比如，公司某位职员负责一个公关客户，他为了维护好那个客户，那个月要对其进行10次访问，要访问一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都可不能提及，治理者只看一项指标，确实是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。假如客户不认可，你做了什么都没用。举一个例子，有

8、一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种缘故，包括一些客观缘故，那个项目做砸了，客户特不不中意，还投诉到治理层。那么他这项工作的绩效确实是零，1％都没有，而这项工作占了他当月MB