薪酬设计与激励约束机制.doc

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1、薪酬设计与激励约束机制一、关于薪酬：（一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬依照不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对职员起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。21/21职级体系：薪酬的界定即给不同的职员制定不同的标准，而不同职员的区分依靠于职级的设置。通过对不同业务、拥有不

2、同技能和承担不同责任的人员设定职务级不，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流淌机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员依照其重要性由不同部门或人员决定。绩效考核制度：21/21绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门

3、的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。假如没有绩效考核的配套，职员干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使职员有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和制造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全时期，首先要明确考核目标，依照不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，依照企业具体情况、时

4、刻和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。依照设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。21/21在考评的执行时期，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（能够在公司内部进行，有条件的也能够送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，依照该次考评情况适度修订下年度考评打算和体

5、系，使考评制度趋于完善。（二）激励不能靠钞票买假如企业想要职员不遗余力地工作，多给钞票就能解决问题吗？事实证明，钞票并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘职员的内在动力，即每个职员内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起职员内在动力的因素有：让职员在自己的工作中有发言权、治理层要尊重职员、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话讲：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”21/21你的公司提供了专门好的健康打算、退休打算和每年四周的休假，但职员仍未展现出一流业绩。你应该明白，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有

6、激励作用。它们只能用来留住职员，却不带有任何激励因素。各大公司提供专门好的福利往往是为了吸引并留住优秀职员。随便考察一家公司，都会发觉一个职员对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。现在你该相信，只靠为职员提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让职员周末免费用公司车，甚至每周五下午为职员提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的职员吗？遗憾的是，不能。上述种种可称是提高职员士气的法宝，以便让职员对自己任职的公司产生良好感受。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与职员业绩直接挂钩。职员都有自我

7、激励的本能。你要做的确实是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。讲句实话，金钞票只能降低职员的激励度和业绩。要激励职员，第一步确实是祛除公司中阻碍职员自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有职员受激励。21/21职员自我激励能力基于如此一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义优厚薪酬只能用来留住职员，却不带有任何激励因素。以下是阻碍职员实现自我激励的10大要素：*企

8、业氛围中充满政治把戏；*对职员业绩没有明确期望值；*设立许多不必要的条例让职员遵循；*让职员参加拖沓的会议；*在职员中推行内部竞争；*没有为职员提供关键数据，以完成工作；*提供批判性，而非建设性的反馈意见；*容忍差业绩的存在，使业绩好的职员觉得不公平；*对待职员不公正；*未能充分发挥职员能力。21/21利用人的愿望要利用职员自我激