面向过程的绩效管理.doc

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1、面向过程的绩效治理 纵观国内外的企业，都有相对清晰的企业进展路线，企业在不同的时期需要不同的治理方式与模式，这一点在国内也好，在国外也好差不多上一致的。也许有人会提出讲，中国的企业进展是跨越式，具有中国特色的。也许如此的观点在某些企业、特定的某一个时期或者某一个行业是能够这么讲，例如房地产等。然而站在更高的角度去看，差不多上企业的进展过程差不多上具有一个规律或者叫主旋律也能够，如下图：8/8　　假如我们将企业规模作为纵坐标，企业年龄作为横坐标来看的话，就会得出企业的进展时期以及不同进展时期的治理模式。　　当企业还处在初创时期，不可厚非的企业的领导人将是一个企业各个方面的主攻

2、手，从前端到后端，老总永久是冲在最前面的。　　当企业进展到一定的时期与规模，靠老总一个人差不多专门难支撑公司的快速进展以及规模化，我们也不可能要求职员的思维差不多上像老总一样，做任何工作的时候都要像老总一样考虑以及决策。那个时候制度化治理、流程化治理成为该时期的要紧治理方式。　　因此任何一个制度或者规定差不多上有局限性的，当企业的规模日益增大，企业的老职员日益增加，就会发生对制度的挑战，对制度的不满，经常抱怨复杂的制度束缚了企业的快速响应机制，导致了业务的进展瓶颈。事实上归根结底不是制度有问题，而是缺乏一个有效的绩效治理体系，导致专门多人都认为制度是束缚，我们给了职员专门多

3、的压力，然而没有给他们推进力。能够这么讲我们国内大部分的企业还处在如此的一个时期。8/8　　再往下走，确实是以企业为核心的治理模式，然而目前还没有专门多的企业讲自己的企业是靠企业文化来进行内部治理的，少之又少，也许海尔能够如此讲，也许万科能够如此讲。假如那个时期过不去的话就更不讲以战略治理、以不断创新为主的企业治理模式了。　　也许有人不禁要问，那个到底是什么缘故，我想关键是我们国内目前的企业基础还没有打好。制度、流程、绩效都没有做好，何谈文化、何谈战略、更何谈创新。　　反过来看，专门多企业差不多认识到那个问题，目前也纷纷的开始健全治理制度，实施绩效考核，然而，在绩效治理的实

4、施上，许多企业的预备工作是不充分的、不明确的，甚至更有些漫无目的。在这些企业中，绩效治理能够讲仅仅是面子工程、印像工程或者结果工程。年初的时候轰轰烈烈的制定绩效制度、考核方法，年底的时候依照总结、个人缺乏依据的印像或者感受来进行独断的评估，更要命的是只注重结果，不注重过程。　　导致这么多问题的出现，确实是因为企业在做绩效治理的时候没有认确实进行整体绩效过程治理规划，没有把绩效过程当作一件重要的工作，忽视绩效治理实施的全然目的。　　一个企业要有效的做好绩效治理，那么下面的过程不能忽视。我们先来看一下总体的目标绩效实施的要紧流程，如下图：8/8第一，绩效治理要有明确的“绩效目标

5、”　　绩效目标有两层意思：　　首先要清晰一个企业什么缘故要做绩效治理;实施绩效治理的意义与目的是什么?而且要考虑到实施目标绩效是对企业目前的现状的反思与改进，而且还要考虑到以后的企业进展远景。8/8　　其次，需要建立一个十分明确的绩效目标;先分清目标绩效实施过程中不同部门、不同岗位、不同人员的岗位职责与绩效考核方法，同时可监控与跟踪、可评估、可改进的一系列跟踪方案。把整个绩效梳理的清晰与明确，随后公司战略规划层和高级治理层：依照公司进展战略，制定公司范围的年度、季度绩效目标，把目标通过绩效指标下放，并进行逐级分解。　　第二，建立完善的绩效执行打算是目标绩效治理是否完整执行、

6、有效执行的关键一环　　把目标绩效治理的目标制定完成，最关键的是如何在现实的治理过程中落实目标，将目标变成可执行、可操作的具体的打算，是实现整个目标绩效关键的一环。因此，打算制定一定要遵循以目标为指导方针，同时具有可操作性、可执行性、可评估性的原则来完成。在制定过程中还需要如下几点：　　1、每一个打算都需要与某项具体的工作相对应，而每一项工作都必须明确相关的责任人与负责人，幸免打算执行过程中的推托以及后续考核的不明确;　　2、打算的执行需要与具体的某项工作目标或者指标对口，明确打算执行的依据;　　3、公司的治理层需要对打算进行总体的操纵，幸免打算的重复性，导致资源的白费，也幸

7、免部门之间出现打算执行冲突，高层领导要紧的工作：　　·在制定清晰的绩效目标下，确认打算的可执行性;　　·明确地提供过程的定义和基于行为的绩效反馈;8/8　　·尽量客观的为制定的打算给予引导和辅导。　　第三、建立目标与打算之间的关联关系，也确实是制定绩效考核体系　　1、公司各业务单位：依照绩效指标的分解，进行本单位年度或季度或月度绩效考核，并进行有效的岗位绩效指标分解和考核。　　2、公司人力资源部：首先明确本部门绩效定位和考核，同时跟踪公司绩效治理的全过程，提供必要的追踪和辅助支持，并对绩效考核结果进行治理和分布;以