助理人力资源管理师三级技能.doc

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1、第一章人力资源规划二技能要求（一）“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2-3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导

2、是根据任务的不同而随时换人的。也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。请回答下列问题：（1）原有的组织结构存在着哪些问题？①分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确②信息系统不流畅，沟通不良③决策周期长，行动迟缓，效率低下④机构臃肿，人浮于事⑤本位主义严重，部门之间协调困难。（2）制约组织结构

3、的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策？制约因素：信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等。本案例采取的是局部调整策略。（二）企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性，职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自

4、经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁速到很难再对每个分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：（1）超过10万元的支出（2）新产品的研究与开发（3）营销战略的制定（4）重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题：（1）东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型？东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构；重组后是事业部制结构

5、。（2）两种组织结构各有什么样的优缺点？直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。事业部制的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。缺点：失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。（3）总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误？第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。（三）如何实现工作组织的丰富化某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞

6、争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后10年乃至20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从弄虚作假地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。

7、请回答下列问题：（1）该公司应如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划？即制定人力资源规划的程序①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息②根据企业实际情况确定人力资源规范期限③采用定性定量相结合的办法进行预测④分别制定各项业务计划。（2）该公司怎样做才能使工作丰富化？要使工作丰富化，该公司可以：①工作扩大化②工作多样化③工作满负荷④工作环境优化等。第二章招聘与配置二技能要求（一）员工招聘的原则与应注意的问题