如何提升执行力.doc

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1、如何提升执行力集团人力资源部申大辉让我们先看这样一个故事：东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？——执行力，无条件的执行力！1955年财富500强企业中，今天仍然存在的还不到一半；全球华人家族企业的寿命为10.3年；缺乏执

2、行能力正是众多中外企业失败的根本原因。《财富》杂志认为：“只有10％的有效战略得到了有效执行”；“70％企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。什么是执行？说法一：执行就是把事情做完。说法二：执行是有关于公司的经营，与构想或规划相对的。执行是去实践我们的目标。说法三：所谓执行就是务实运作的细节（韦尔奇语）。说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。目前最流行的说法来自拉里·博西迪和拉姆·查兰的阐述：

3、“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。”什么是执行？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为企业文化的核心成分。所以说执行就是实现既定目标的具体过程。分析《致加西亚的信》当美西战争（注：1898年4月，美国与西班牙发生的争夺殖民地的战争）爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领--加西亚取得联系，加西亚在古巴丛林的山里,没有人知道确切的地点，所以无法写信或打电话给她，美国总统（麦金莱，1897-1901，美国第25任总统）必须尽快的获得他的合作。怎么办？    有人对

4、总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找到。”    他们把罗文找来，叫给他一封写给加西亚的信。关于那个“名叫罗文的人”，如何拿了信，把它装进一个油布制的袋里，封好，吊在胸口，划一艘小船，四天之后的一个夜里在古巴上岸，消失于丛林中，接着在三个星期之后，从古巴岛的那一边出来，又徒步走过一危机四伏的国家，把信交给了加西亚――这些细节都不是我想要说明的，我要强调的重点是：麦金莱总统把一封写给加西亚的信交给了罗文，而罗文接过信之后并没有问：“他在什么地方？”更没有提出任何条件。这是什么？这就是执行力！一般人可能会问加西亚是谁？加西亚住在

5、哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在怎么办？我有没有车费？我什么时候去？其实我们的毛病是“问得太多，做得太少”，“讲话的一大堆，做事的很少”。相应的，我们也就缺乏了执行力！一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，以保证企业管理良性循环地发展。企业要培养好的执行力，应从以下四个方面加以考虑：一、好的执行力必须有好的管理团队。如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理

6、执行力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生

7、不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神。在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：1、明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作为，在“好的班子”、“好的带头人”的大树下乘凉的管理者，不要因为其资历深，时间长，坐的稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而受员工的反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。2、明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。“人缘”不可以与群

8、众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬”的理念，坚持管理上要“