某企业战略规划报告.ppt

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1、XX企业战略规划报告案例2010.11企业战略规划的背景，核心问题和目标。背景随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失公司决心从内部管理的根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何变现有的资源和能力是什么，核心能力是什么核心问题目标帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现公司长远的发展目标战略规划是公司突破成长“天花板”的需要。大小企业价值年幼成

2、熟企业发展阶段说明学习与创新学习与创新内部管理学习与创新关键性价值驱动因素成长“天花板”机会驱动靠创意、关系、机会而成长业务驱动靠快速占领市场、扩大业务而成长成长“天花板”成长“天花板”管理驱动Ⅰ靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”管理驱动Ⅱ靠优化流程、授权而成长，克服管理过度的“官僚主义”创新驱动靠创新、开拓新事业而成长公司当前的“天花板”起步成长阶段1998年2002年管理摸索阶段2006年1998年，在xx市成立xx制造有限公司，注册资金630万元人民币2000年，设立了

3、第一家品牌代理分公司2002年，公司开始探索新的经营管理模式2003年，组建xx集团有限公司坚定地经营自主品牌2005年，导入ERP系统和管理咨讯项目，公司营业额首次突破亿元大关战略规划从回顾开始：xx公司发展历程（1998—2006年）：战略规划报告的结构及主要内容步骤二步骤三步骤一步骤五步骤四研究行业及市场环境评估本公司的资源能力公司发展战略定位竞争战略的制订职能战略的制订●宏观环境及政策综述●产业结构产品结构分析●产业S-C-P分析●五力模型分析●产业成功关键因素分析●业绩理念诊断分析●资源利用度

4、—转移性分析●运作管理能力分析●竞争优势获取分析●SWOT分析与战略构想●区域典型竞争对手分析●竞争对手的表现●与标杆企业对比分析●差异化竞争战略制订●公司发展目标定位，目标体系确立●公司总体战略确定●公司治理结构和机制的保证●各种职能战略的制订研究行业及市场环境步骤一行业现状分析1、从行业整体看，我国正处于初级发展阶段。制作体系从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工中心和数控机床等设备进行大批量生产的过程产品设计产品类型从最初的拿来主义发展为自行开发设计从普通型产品扩展到专用型产品，包括多种

5、材质、多种驱动方式的各类特殊产品，具备了相当的配套能力整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系但要参与国际市场竞争还需要有自己的核心竞争力，即技术、管理、人才、服务与业绩2、行业构成中，民营企业呈现出迅猛发展的势头，资产比重正进一步夸大。●据不完全统计，我国同行业企业约6000家，其中民营最多，占40%●年产值在500万元以上的企业有1000多家，年产值在1亿元以上的企业有50多家3、从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低。制作体系国内行业年总产值在400亿元左右，进口的产品都是高参

6、数产品，技术含量较高国内行业生产能力严重过剩，约有40%的生产能力放空制作体系按照国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该是行业内20%的企业拥有80%的市场份额，其前3名须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业前10名企业的市场份额只占8%—9%4、我国行业研发经费及人员投入普遍不足。与发达国家相比，技术含量和产品质量偏低，主要源于研发经费和人员投入的不足目前的产品生产基本上能满足80%的市场需求，但技术含量高的产品不多，多数还依赖进口高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技术工艺上

7、从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业科研人数约占职工人数的12%，科研经费投入只相当于年产值的3%在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4%的企业，只能勉强维持生产5、行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理。品种、数量及成套水平目前我国已能生产十二大类、3000多个型号、40000多个规格的产品产品结构不合理国内高端产品仍大量依赖进口，而国产产品大都属于低附加值、劳动密集型产品，缺乏国际领先产品据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元，而国外企业只占其中的1/56、随着经济全球化

8、，国内市场已经不再是中国企业的天下，世界行业巨头已经开始实施战略转移。时机和动因巨大市场吸引进入时机：中国产品“鱼龙混杂”来华投资据统计，仅2005年，国外行业巨头来华投资总额高达11亿美元以上，工厂遍布四川、上海、江苏、浙江等地。本土化经营本土化经营使世界行业巨头的产品成本大幅下降，加上其自身巨大的资金与技术优势，开始与国内企业在国内重大项目上展开新一轮竞争格局转变对于那些失去价格优势的国内企业而言，要么在日益萎缩的国内市场份额中继续拼价