研发项目反刍式管理.doc

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1、研发项目反刍式管理（瑞士IMD）MaxvonZedtwitz/文----在5个研发项目中有4个没做事后回顾管理。无论研发项目是否成功，企业都因此而失去了一个重要的学习机会。----项目事后回顾（PPR）是指通过正规的项目回顾管理来获得经验教训，以利于将来项目发展。这是一个“反刍”式的管理过程，对于企业来说，这种“反刍”得来的是非常难得的经验。因此，事后回顾管理在咨询公司这样的知识密集型行业中十分盛行。但是在研发机构中，对它的执行却十分不稳定，甚至没有被列入管理日程。----在2000年及2001年，我们就研发项目管理的最佳实践进行了调研。瑞士IMD对涉及40多家企业及12个行业

2、的欧、美、日一流公司的研发经理进行调研，得到了有关项目事后回顾实践的大量信息。这次调研所涉及的三个主要问题是：如何管理研发项目事后回顾、研发项目间的技术诀窍是如何传播的、研发项目事后回顾的重点是什么，如何确定其质量表现？----调查结果显示，不到1/4的组织充分利用了事后回顾管理。人员的项目间流动及文件记录是目前项目间传播技术诀窍的最常用途径；很少公司将PPR的有效使用视为改进项目管理、进行项目间学习的一个有机部分；许多回顾只侧重于技术指标。毫无疑问，尽管大多数的研发机构了解PPR的潜在好处，但却无法充分利用这种学习机会。由于对团队正式学习没有进行严谨的管理，多数公司正在失去潜

3、在的学习机会。----回顾管理难在何处----心理障碍在向经验学习时，人类的能力是有局限的，工程师也不例外。自然的演化使人们学会了在反射与行动之间进行平衡。但是项目的结果涉及特定的历史背景，而且项目技术的不断变动及其复杂性使其不易理解，寻找过去事件的因果关系非常需要技巧。此外，人类的选择性记忆与团队的记忆压抑现象使得在PPR中，项目团队倾向于记忆易被分类的事件，压抑似是而非的更为复杂的经验。----团队的缺陷多数研发项目是基于团队的工作，对该项目进行回顾也是一种团队工作。回顾过程就是找到问题和提出批评过程，直言坦诚可能会伤害多年的交情或者影响彼此的关系。为了在将来的项目中彼此能

4、更顺利合作，成员间的反馈常较温和，往往导致无效，哪怕讨论的是纯技术内容。另一方面，考虑到失败会影响职业生涯或为了避免在公开场合承认错误，个别成员也不愿为失败负责。而且成员组成的多样性往往增大了团队沟通的难度。----认知障碍研发项目的技术与诀窍是特定的，对其结果的理解及如何从中进行学习与特定环境相联系。即使有充足的时间精力，从一大堆具体项目中提炼出通用经验也绝非易事。----有很多知识是可意会不可言传的，我们知道的也许会比我们能说出来的要多得多。将经验用于新项目是件有挑战性的工作，我们很难用清晰、简练的文字传达自己的感觉与印象，意会知识不易转化为显性知识，从而在整个组织内进行分

5、享。----管理局限研发部门与公司其他部门一样承受持续的业绩压力，因此很少有时间回顾过去发生的项目。某大型IT公司的研发经理声称：如果你有时间思考就说明你正在犯错误。当时间是关键资源时，还是让别人去回顾和苦思冥想吧。实际工作中，PPR往往是为应付管理层的控制要求，是项目管理总部所强加的行政事务。因此，项目团队成员的热情较低。在执行PPR时所需的信息和项目执行时所需的信息是不同的，这影响了团队对总控制体系的信心。----研发项目PPR成功实践----我们在研究中评估了研发密集型企业PPR管理的最佳实践特征，摘录了一些公司PPR管理的成功方法与大家分享。----安捷伦公司强调跨职能

6、部门的成员参与，以此增加回顾过程中所涉及的讨论事项，它认为基层关键事件比正式会议更易产生真实的结论。一些公司会认为这项工作是没有固定日程表的一系列随意的“头脑风暴法”，SAP采用了非正式途径，道康宁和杜邦公司以职业网络及俱乐部的形式为项目管理中的非正式技术诀窍提供交换平台。这种方式需要企业文化及PPR执行动机的支持。其他非正式方法还包括人员工作轮换、短期项目安排及核心团队的移交。----戴姆勒－克莱斯勒公司则在研发总部下建立了一个服务中心，任命教练负责传播项目间经验。教练们不仅涉足项目技术工作，还帮助项目团队解决有关执行及推进过程中的问题，收集深层的程序知识，应用于将来的工作及

7、向相关项目成员传播。----虽然一些公司坚持只让内部人参与事后回顾管理会议，但是Novartis及HP等公司则希望能够有外来人士参加会议，使之更客观。外来人士可以是公司内部教练或质量管理部门的人，戴姆勒－克莱斯勒及安捷伦就采用此方法，当然也可以从外界聘用。多数情况下，事后回顾管理会议的质量与结果取决于其会议主持人的技巧与才能。----一些公司在最后一个项目结束后立即进行回顾管理，此时记忆清晰，多数成员都在场。但是在Schindler公司这段时间约为两年，它在实际产品投入市场、客户意见反馈回来