管理层薪酬管理.ppt

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1、第12章：管理层薪酬本章框架：组织激励的研究成果薪酬激励计划公司管理层的激励经营单元管理层的激励代理理论一、组织激励的研究成果激励人们按照组织目标实现的方式的关键在于组织激励与个人目标之间的联系方式。人既受正面激励的影响，又受反面激励的影响。正面激励的结果是更大满足个人需求。相反，负面激励的结果更少的满足个人需求。一、组织激励的研究成果对奖励的预期往往比惩罚的恐惧更强烈的激烈个人，由此表明，管理控制系统应该是奖励导向型的。个人奖励是相对的，依具体情况而定的。如果高级管理层通过自己的行为表示管理控制系统很重要，那么经营管理者也会认为它至关重要；如果高级管理层不重视管理控制

2、系统，那么经营单元管理者也会上行下效。（续）：若个人收到了关于自身业绩的报告或反馈，则会受到高度激励。随着行动与反馈之间的间隔时间的延迟，激励效果会越来越差。若个人认为激励难以企及，或太容易获得，激励效果就会差。若管理者与上级共同制定预算，则预算或者其他目标报告所提供的激励最强。二、薪酬激励计划薪酬激励计划可以分为短期计划和长期计划。前者基于本年的业绩，而后者则把薪酬与长期绩效挂钩，与公司普通股的价格连续起来。短期激励计划通常以现金形式支付，而长期激励计划通常以股份的形式进行支付。1、短期激励计划总奖金池转期递延薪酬总奖金池：在一年中可以向符合条件的员工发放的奖金总额成

3、为“奖金池”。在短期激励计划中，股东要投票决定计算奖金池的公式。这个公式通常涉及公司本年的总体盈利能力。在决定奖金池的规模时最重要的问题是确保向高层管理者支付的总薪酬要具有竞争力。总奖金池确定方法：奖金等于利润的一定百分比。许多公司不喜欢这种方法，因为它意味着，即使盈利能力差，也要支付奖金。而且，它未能反映追加的投资。只有在实现了规定的资本收益率之后才支付奖金。这种方法包括⑴实现了预定的每股收益之后，把奖金建立在每股收益的一定百分比之上。这种方法没有考虑因留存收益在投资而造成的投资增加。⑵每年按留存收益年增长额的一定百分比提高最低每股收益。⑶把与利润联系起来的资本包括所

4、有者权益和长期债务。⑷把与利润相联系的资本只是定义为股东权益。总奖金池确定方法：个别公司把奖金建立在盈利能力较上年提高的基础上。紧随业绩差的年份之后的业绩平平的年份也会受到奖励，但是紧随业绩极好的年份的业绩较好的年份却没有收到激励。一个解决这个问题的措施就是使用移动平均利润。把奖金建立在本公司相对本行业的盈利能力的基础之上。这种方法会造成业绩平平的年份奖金特别的高，因为一个或多个竞争者的业绩不是很好。转期：薪酬激励计划可能不会把奖金池发放完毕，而是根据公式确定的数额把一部分转期下年。每年，董事会的委员会都会决定再转期多少，本期实现多少再转期数额。这种方法有两个优势：⑴比

5、较灵活。⑵降低奖金波动。这种方法的劣势在于奖金与本年业绩关联度不是很大。递延薪酬：递延薪酬具有以下优势：管理者能够合理估计来年的现金流入。递延支付可以对管理者收到的现金起到平滑作用。退休的管理者还会在未来几年继续收到奖金。递延时间框架鼓励决策者从长计议。对管理层的离开起到一定的抑制作用。它的缺陷就是每年管理层获得的奖金有很大一部分是递延的，与当期的业绩无关。2、长期激励计划股票期权股票升值权影子股票绩效股绩效单元股票期权：股票期权是在未来某个时间或者之后赋予期权持有者以某一固定金额购进一定数量股票的权利。股票升值权：股票升值权是根据股票从激励之时起到未来一定时日由于股票

6、价值增加而获得现金的权利。影子股票：影子股票计划奖励管理者大量仅用于及账目的的股票。在一定期间的期末，高层管理者就有权获得相当于股票市值自奖励之日起的升值数额。这种奖励可能是现金，也可能是股份，或者二者兼而有之。与股票期权不同，影子股票没有交易成本。绩效股：绩效股计划是在实现了特定的长期目标之后，奖励管理者规定数量的股份。通常，目标是为了在3—5年期间使得每股收益实现一定比例的增长。因此，他们不受股票价格的影响。绩效单元：在绩效单元计划中，如果实现了特定的长期目标，就奖励现金。因此，这项计划综合了股票升值权和绩效股。它对很少的或者根本没有公开交易的股票的公司尤为重要。三

7、、公司管理层的激励首席执行官的薪酬通常在CEO提交了关于下属薪酬的建议之后，由董事会薪酬委员会讨论决定。从提交的建议中，可以相当明显的反映CEO对一定年度的激励薪酬比例的一般态度。在一般情况下，委员会仅仅是对CEO的薪酬适用同等的比例。支持股票期权费用化观点：CEO和最高管理层大约75%的薪酬都是股票期权。把股票期权视作费用就能更准确的反映收益。依照现行会计准则，公司就会觉得股票期权是免费的，因此就过多的使用股票期权。但是，股票期权会稀释股份，具有真正的成本。把股票期权视作费用能防止最高管理层玩弄会计数字游戏，操纵利润甚至财务舞弊。目前存