怎样设计学习型组织.doc

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1、怎样设计学习型组织?作者:瓦特金斯V.J.马席克 来源: 类别:研究中心 日期:2003.02.20 今日/总浏览:46/1563　　　《学习型组织的创建》之二　　一、学习型组织的设计　　学习型组织，根据六条相互补充的行为准则来设计：●创造不断学习的机会。●促进探讨和对话。●鼓励共同学习和团队学习。●建立学习及学习共享系统。●促使成员迈向共同愿景。●使组织和环境结合起来。　　我们就从这些行为准则开始研讨。　　1、创造不断学习的机会　　我们通过有效地安排非正式学习、学校学习、及时学习，研究了助长持续学习的种种尝试。这些途径，包含了诸如继续学习中心、台式计算机学习、全球性对话团体、与职业培训计划结

2、合的养成式指导、分配有挑战性的工作和上司的教育等。能感悟到学习者什么时候接受性高、什么时候成了封闭式的，这样的人可以成为有才能的教育者。能知道学习者下面应学习什么，听什么样的话能够理解、能进步，这样的人可以成为有才能的教育者和教练。在继续学习中，管理人员既是学习支持者，又应成为教练。　　要使继续学习取得成功，必须改变劳动的质。在瑞典，整个国家不断努力，在提高职工技能和职务内容的同时，还要引进技术。其结果，训练成了日常劳动生活的一部分。瑞典劳动环境基金(1988年)建立了一个新技术、劳动生活和管理的开发计划。这一计划是为了查明瑞典的企业是如何提高效率、如何使职工参与和劳资双方共同决策的。他们认为

3、："人生本来就是积极进取的，自己探索解决问题的方法，为要了解更多的事情而学习。"因此工作场所应当是学习型组织。6/6　　在瑞典，不认为如果职工不改变就不可能学习，而是认为，职工天生是要学习的。相信工作是多种多样的，有自主性的，有干的价值的。如果向职工不断提供反馈，变动他的工作，就可以激励他持续学习。人们在轮换工作、进行种种培训中学习，就可以掌握复杂的工作。瑞典的企业，扩大了职务内容，对作业班组赋予技能开发的责任。并且，利用配备数据信息系统加强信息反馈，促进业务人员与顾客和供应商的接触。他们通过外出调查、对需要创造性分析能力的项目和工作进行轮换等，把学习整合到个人成长和实际工作中。　　"在美国工

4、作"研究所也同样地开发了在工作场所持续学习的模型(洛索和萨格，1988)。在美国模型中，也把学习列为每天工作的一部分。业务人员在自己部门中学习别人的技能，要求理解自己的工作怎样才能适应组织目标和组织结构。把业务人员、作业团队和管理人员之间的积极的相互作用制度化。要求业务人员把自己的知识传授给别人，并向他们学习。在这一模型中，非常有意思的是，它跟瑞典的计划一样，是根据学习是人们固有的性格这一前提，来构筑学习型组织的。　　但是，美国的计划在设计上不把重点放在变换工作方面，而是在变换职工。是否有效，不是没有疑问。如瑞典的计划中所介绍的，变换工作来激励职工的可能性大。对职工来说，要使自己能够改变、能够

5、适应、能够成长，要能进行与职务有关的决策，持续学习是不可缺少的条件。持续学习是从工作本身产生的要求。　　2、促进探讨和对话　　把个人学习和团队学习之间连结起来的是探讨的精神。对话，需要有开放的气氛和敞开的交流。脑子里想什么，就讲什么，对它所造成的影响提出问题，倾听解答的理由，然后，对新的观点就豁然开朗。说明了在对话中需要这种谈话方式。在不是批评而是提出问题和帮助这一点上，在探讨的是要解决同一个问题、在可能对的人们之间，隐藏着架起桥梁的可能性。探讨不是攻击个人，而是为了一起向前提挑战提出问题。要从失败中提高以后的命中率，从错误的尝试中提高今后的业绩，如果没有能够以发展的精神进行学习的氛围，探讨就

6、不会产生。把犯过失看作是很大风险，提倡"缺点为零"精神，是不容易促进学习的。如果领导人不是告诉部下应当干什么，而是问部下不应当干什么，对学习就产生了空间。出了问题，业务人员提出了处理意见，如果管理人员光说这样做没有用，学习就会受到影响。反之，如果能把处理方案进行探讨交流，学习就可以加强。探讨能力是属于个人的，但它是团队学习和组织学习的基础。　　3、鼓励共同合作和团队学习　　团队、集团、网络，起着作为向整个学习型组织推广新知识的中介的作用。学习技能时，团队制订出标准，又改进它，又进行实验，又超越极限，创造共同愿景，就会强化团队学习。团队从最最初的松散状态，经过几个阶段，进化到共同创造，相乘性的努

7、力，直到最后具有一起工作的持续性的能力。这样，人们通过团队学习，学到了共同合作的方法，通过这一过程提高了完成共同目标的组织能力。　　共同创造，强化了组织的学习能力。这是因为，共同创造普及了新的工作方法。分权化，造成了某种特定的共同创造。这样一来，个人原来的工作方法就不得不6/6改变。组织也就必须把这种变化作为重要事项来评价。为顾客服务，是使满足需要和获得利益成为现实，从而形成了共同的相互作用的触发