丰田的大部屋.pdf

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1、文章为作者原创，未经授权不能在任何媒体进行商业化使用。如想查看和接收更多文章请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”丰田的大部屋1993年，丰田董事长丰田英二希望能变革研发方式，以应对未来的竞争，所以设立了G21（Global）项目（普锐斯），意思是为21世纪研发一辆新车。1994年，丰田英二任命内山田武司来担任G21项目的总工程师，但是内山田武司的职业规划道路不是总工程师（也没有经过总工程师的职业培训），这也是丰田英二的特别用意，想通过一个总工程师之外的人选担任总工程师，促使其用新的方式去达成目标，以打破常规观念和意识的束缚或约束，对研发模式进行思考和创新。由于内山

2、田的专业能力限制，为了弥补他的专业和经历/经验的不足，内山田建立了一个跨功能的专家团队，内山田和跨职能专家团队在一个作战室或指挥室（ObeyaRoom）中进行工作，对项目进行审查和讨论，解决对项目影响比较大项的问题（不处理常规问题和日常事务），并且慢慢形成了一套成熟的理念和方法，现在这种方法已经成为丰田研发汽车过程中的一个标准方法/工具。内山田站在顾客的视角去审视产品设计，使顾客的需求确保在概念阶段能得到定义和满足，而不是以设计人员的观点去左右产品概念的定义，以确保性能的定义和设计能承接和满足顾客的需求，设计是为顾客服务的，而不是让设计（或技术观点）偏离顾客需求。需

3、要特别注意的是大部屋是工具，是为矩阵式跨职能这个主流研发模式服务的。作战室的另一个辅助工具是计划管理（服务于总工程师的大日程），通过大日程识别任务，建立任务小组，并对任务进行追踪和问题管理。重点注意的是，站在总工程师的立场识别任务，制定日程，在作战室内进行日程管理，这也是日程或计划的整合。还有一个特别的地方是，日本企业习惯上一般的联络沟通都用“联络书”、“委托书”“依赖书”等，内山田为提高沟通效率，开始用邮件的方式进行日常联络和沟通，简单高效，这也是对习惯和传统的突破。大部屋的优势之一不也是为了沟通吗？沟通是共识和决策的基础。沟通方式是影响沟通效果的主要因素。邮件在

4、公司的沟通中是很常用的，能让信息共享，传播效率也很高，能避免信息被屏蔽和截流，方便跨级沟通，能让事情公开化和表面化，有助于决策和问题的解决。对标其他公司，职员或工程师都有自己的邮箱用于工作沟通。大部屋的优势：都在一个屋子里工作，能起到快速沟通和决策的作用，提升沟通和决策效率，缩短项目周期；消除和降低职能部门间的壁垒，都是为一个产品或项目负责，聚焦于产品，有共同的目标；起到多方论证的作用，集思广益，增加产品上市后的成功概率；从人性化角度，总在一个办公室工作，就像一个部门一样，大家比较熟悉，从人际关系上和感情上也更容易达成共识，无形中消除了部门间的壁垒。想一想部门内沟通

5、和部门间沟通的难度一样吗？文章为作者原创，未经授权不能在任何媒体进行商业化使用。如想查看和接收更多文章请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”大部屋的发展和完善：结合目视化和项目管理的理念和工具方法，对大部屋的开展形式进行结构化和标准化。大部屋是一种管理方法，是否适用其他公司需要根据公司内环境去考虑。要考虑文化、背景、以及要解决的问题，不是简单地在一个大屋里集中办公。文化氛围和理念比形式更重要，人性化是管理方法背后的逻辑和出发点！扩展阅读（资料来源于网络）：1990年前后，日本的泡沫经济达到顶峰，时任会长的丰田英二提出这样一个问题：“面向21世纪，我们需要造什么样的汽

6、车，这是我们需要探讨的问题。”于是在1993年9月，时任丰田副社长的金原淑郎启动了“G21”项目，开始对“21世纪的汽车发展”进行探索。“G”源自于Globe的首字母，而Globe的英文中是“全球”的意思；而“21”则代表“面向21世纪”。而“G21”项目组成员对此的思考成果，就是“面向21世纪的汽车是能解决环境和资源问题的汽车”，把这个目标转化成通俗易懂的数字，就是“G21”项目组要设计出燃油经济性比当时传统汽车的平均表现高1.5倍的新车型来。当时，项目组成员希望通过改良传统发动机技术，提升变速箱的传动效率，使“新车型”的燃油经济性提高1.5倍；或者是干脆通过对电

7、动车型的推广，彻底解决燃油经济性的难题（1993年，丰田在日本国内开始销售TOWNACE电动车，RAV4电动车），但最终这两个想法在内部没有获得通过。想法被否定的理由并不深奥：第一种改良传统技术的设想还是停留在传统技术范围内，并不具有突破性（也没达到后来丰田高层提出的2倍目标），也不具备面向21世纪汽车的设计特点，所以否了；而电动车的提议没通过，则是因为当时日本国内的充电桩等基础设施不够完善，“G21”项目组不认为对电动车对顾客来说就像普通汽车一样方便使用——顾客已经习惯了在加油站快捷地解决续航问题，不可能强行改变使用习惯（长时间等待充电）。在这个背景下，以内山