冲突管理与沟通.ppt

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1、《冲突管理与沟通》职训中心：陈军2004年6月人际冲突管理（Interpersonal Conflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题。（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。两艘正在演习的战舰在阴沉的天候中航行数日，一天傍晚，我在船桥上负责暸望，浓重的雾气使能见度极差。此时船长也在船桥上指挥一切。入夜后不久，船桥一侧的暸望员忽然报告：“右舷有灯光。”船长询问光线是正逼近或远离。暸望员答：“逼近。”这表示对方会撞上我们

2、，后果不堪设想。船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向二十度。”对方答：“建议贵船转向二十度。”船长下令：“告诉他，我是船长，转向二十度。”对方说：“我是二等水手，贵船最好转向。”这时船长已勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向二十度。”对方的信号传来：“这里是灯塔。”结果，战舰改了航道。浓雾中的灯塔人物：王总58岁刘厂长36岁地点：总经办王总：小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调公司人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见没有？刘厂长：我觉得马科长不合适。他年纪太大

3、，身体不好，而且又不熟悉业务。王总：不过，我想来想去也找不到比老马与更合适的人选了。刘厂长：王总，你别总是把眼睛盯在老伙伴堆里，年轻人中，人才多的是。王总：（不高兴）小刘，你少年得志，可别瞧不起我们这些老人喔！老马和我一起创立了这个公司，当了20多年的科长，当总经理也够资格了。更不要说你们那个小小副厂长了，正因为他年纪大，才让他当副手，你挑大梁。刘厂长：王总，我们那儿是生产一线，不是养老院。要给马科长升级，冲突案例1：在公司里找个闲职也行。我们厂的副厂长必须到处跑，把马科长拖垮了，我可担当不起。所以我说要找

4、个年轻的，不是不尊重你的老伙伴。王总：看来你有更合适的人选了？刘厂长：我推荐采购科长小张。第一，他年轻力壮，身体比老马强；其次，他当了5年的采购科科长，业务比老马熟悉；第三，他是本厂的人，比老马了解厂里的情况，人熟好管理；最后，小张是个开拓型人才，主管采购的厂领导正需要这种人才，而老马多年人事人事方面的工作，比较保守。王总：（小怒）好了好了，小张的情况我不如你熟，可老马的情况我比你更了解。刘厂长：副厂长是与我合作的，当然最好是我了解的人。王总：（不耐烦）好吧！将老马和小张都提交董事会讨论，最后由他们决定。冲

5、突产生的原因：冲突种类平滑：在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：（1）当冲突双方处于一触即发的紧张局面。（2） 在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。（3） 冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。回避：指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当

6、冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：（1） 冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。（2） 当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。（

7、3） 在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。强迫：指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。在以下情况下，这种方式具有一定的作用：（1） 必须立即采取紧

8、急的行动。（2） 为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。妥协：指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：（1） 管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。（2） 也可能放弃了其他更好的解决方式。合作：指冲突双方愿