关于长江实业集团重组案例.ppt

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1、长江集团背景分析1971年，成立有限公司1972年，在香港股票交易所上市1979年，收购和记黄埔22.4%股份和绿岛水泥40%股份1980年，国际城市(公司)分立1985年，和记黄埔收购香港电灯1987年，烟草国际(公司)分立1996年，长江基础建设分立1997年，长江集团公司重组1999—2002年间，长江基建及香港电灯收购澳洲ETSAUtilities及Powercor长实集团各企业的主营业务与经营范围主营业务地域范围长江实业房地产销售、基建、香港地区和记黄浦零售/制造、港口、通讯世界范围长江基建桥路、电力中国香港电灯电力

2、电灯亚太平洋地区策略：收购或从事低相关的业务以分散风险“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。重组背景1重组前，“

3、长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建”则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退，再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”（从73%到42.3%）。重组背景2重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，相比之下，由于香港电力需求稳定，“

4、香港电灯”的回报表现相当稳定，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入重组策略分析一、通过业务多元化分散风险1.从事越多不同业务越可以降低整个集团的业务性盈利风险。“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”等。重组策略分析一、通过业

5、务多元化分散风险2.结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”投资回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。重组策略分析一、通过业务多元化分散风险3.重组有助“长实”降低财务负担。经过1997年的重组，“长江基建”从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了其融资压力，当然，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。在1996年“长江基建”的

6、现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的借贷达18亿港元之多，但由1997年开始，“长江基建”的融资方式己再没存在向“长实”借贷这一项。而“长实”透过减持“长江基建”套现近77亿港元。重组策略分析一、通过业务多元化分散风险4.收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利。由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后能将盈利波动幅度降低，令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果。除此之外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有助集团内其它业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。重组策略分析二、透过业务

7、全球化来分散风险长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。重组策略分析二、透过业务全球化来分散风险1.货柜码头业务的互补效应“和记黄埔”的货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。重组策略分析二、通过业务全球化来分散风险2.“和黄”的电讯业务也从“

8、业务全球化”的策略中获利颇多目前，“和黄”在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。实行业务“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。重组策略分析三、始终策略性地保