人力资源获取后的录用.ppt

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1、第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement1本章重点录用决策的过程和纠偏措施新员工的录用面谈新员工的引导上岗HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用2第一节　录用决策一、录用决策要素二、录用决策的程序HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用3一、录用决策要素应聘人员的年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩应聘人员的工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价应聘过程中各种测试的成绩和评语HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用信息准确可靠4一、录用决策要素Hu

2、manResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用资料分析方法正确3、注意对特长和潜力的分析工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。2、注意对职业道德和品格的分析1、注意对能力的分析对具备某些特长和潜力的人要特别关注。包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等.5一、录用决策要素HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用6、注意对面试中现场表现的分析。学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。

3、5、注意对学历背景和成长背景的分析。4、注意对个人社会资源的分析。面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。6一、录用决策要素HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用最后第三轮第二轮第一轮ن人力资源部的初步筛选；ن业务部门进行相关业务的考察和测试；ن招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试；ن进行能岗匹配度分析；招聘程序科学7一、录用决策要素HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用

4、某个人的能力完全胜任该岗位的要求（人得其职）岗位所要求的能力这个人完全具备（职得其人）能力与岗位的匹配8二、录用决策的程序HumanResourceManagement第十一章　人力资本投资与开发培训实施目的基本程序为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。分析录用的影响因素总结应聘者的信息决策方法的选择最后决定9二、录用决策的程序HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用(一)总结应聘者的信息根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知

5、识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。工作表现=能做×愿做10二、录用决策的程序1注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？2企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。3以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用（二）分析录用决策的影响因素5高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？4合格与不合格是否存在特殊要求？11二、录用决策的程序HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用（三）选择决策方法1.诊断法方法简单，成本较低，但主观性强。主要根据决策者对某项工作

6、和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。12二、录用决策的程序HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用2.统计法这种评价方法对指标体系得设计要求较高。首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。13三种模式HumanResourceManagement第十一章　人力资本投资与开发培训二、录用决策的程序某些指标的高分可以替代另一些指标的低分要求候选人达到所有指标的最低程度只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判补偿模式多切点模式跨栏模式14二、录用决策的

7、程序HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用(四)最后决定让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。15第二节　录用决策中的特殊问题一、对优秀人才的吸引二、结果及时通知应聘者三、新员工的录用面谈四、录用决策失误与纠偏HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用16一、对优秀人才的吸引