资源描述：
《管理沟通案例分析..doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。
1、案例分析一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8:00刚过,中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起,王所长拿起听筒一声“喂”,只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声:“王所长,听说你们招聘了一个赵博士。难道你不明白,明知道华东所快要合并到我们公司,为何招聘人这样的事情事先也不和我们通通气,以后我公司的人员编制怎么控制?”王所长一听,急忙解释:“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下,具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
2、”“那也不行!”李总斩钉截铁地说“我告诉你,你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要!”接着只听“啪”的一声,电话被挂断了。二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位,其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司,中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产,中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。本来这些下属院所分属于各地分公司,1998年因为中海油重组上市,研究队伍都从各地区公司
3、分离出来成立了统一的研究中心,以集中使用人力、技术资源,而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。2001年3月,上市成功。研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多,一是生产和研究有些脱节;二是中心层次多,项目运行慢,不利于调动院所积极性;三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。因此中海油高层决定在适当的时机,待研究中心的冗员分流到一定程度时,再将研究中心并入有限公司。由于华东所人员不多,因此就作为试点先行。合并日期定在2002年6月30日前。中海石油有限公司东海分公司
4、和研究中心华东所都是各自系统的基层单位,这是由于东海分公司在相当长一段时间内曾是中海油的后备基地,上海实行对外开放后,中海油加大了对东海的勘探、开发投资,并与从地矿部分离出来的新星石油公司在东海形成竞争局面。2001年初,经国务院同意,由中海油牵头,联合新星石油公司再壳牌和优尼克两家外国石油公司合作,采取“内联外合”的方式加快东海分公司西湖凹陷的油气勘探、开发力度,作为“西气东输”项目的补充。目前海上天然气年生产能力只有4亿方,2004年底要建成20亿方的年生产能力,要让1/4的上海居民住户用上清洁能源。按照联合
5、作业机构计划,今年6月份要进行首期工程的钻探评价。为了配合西湖项目,研究中心加强了华东所的开发力量,调来了1名开发总工程师和另两名开发人员,并配备了设备软件。相应的开发研究任务从1项增加3项。研究小组计划由6人组成,但目前只有3人,负责项目的总工程师非常着急,于是在元月初的中心主任现场办公会上提出了用人计划,并得到了中心的同意,即先从社会上找成品人才。赵博士便是华东物色的成品人才。他在石油大学毕业后读了硕士,留校当了老师,工作2年后又攻读博士。博士毕业后便应聘到了新星公司上海局,作为课题组长负责即将开发的AA气田
6、的油藏工程研究工作。赵博士代表新星公司与中海油进行技术研讨与华东所开发总工程师有过几次接触,给开发总工程师印象不错;基础理论扎实,为人谦虚,工作踏实,表达能力也不错。交往中,赵博士表示愿意迎接新的挑战,渴望到更具发展前景的中海油工作。而且他与新星公司只签了1年的工作协议。眼看时间快到了,新星公司意欲分套价值20万元的房子给他,但条件是他必须签约8年。负责开发项目的老总想,有这么个业务能力强干的技术骨干,这不是天赐良机嘛。于是立即向所长汇报并得到所长的支持。申请报告快速报到了中心人事部,也很快得到了各级的批复。与此
7、同时,招聘按程序进行,所长亲自对赵博士进行面试考察,除感到其英语听说能力略差外,业务知识和谈吐反应都不错。当谈到有关AA气田时,赵博士对许多细节数据都了如指掌,说明其在新星公司1年的工作非常投入,故决定录用他。虽说签了用工合同,按中海油规定要试用3个月,但由于一方面他是紧缺人才,另一方面考虑他必须从竞争对方那里辞职,如果研究中心试用期后不聘用他,他就不可能再回原单位了。因此,为了使赵博士安心签约,故对其解释:试用只是一种形式。经过双方努力,春节前夕,他向新星公司提出辞职并办好了有关手续。然后便与华东所签了劳动合同
8、,成了研究中心的一员。正式上班要到春节后。然而,正当所里的领导庆幸自己成功地从竞争对方那里轻而易举地挖得成品人才时,就发生了本文开头的一幕。华东所没在上海注册登记,故不能办理用工手续,因此都是依靠东海公司代办。正是由于他们办理,让东海公司总经理李德刚得知此事,并使其感到十分不快。一方面,李总觉得中心只顾完成任务盲目进人,给下步合并控制人员指标带来压力,缺乏全局观,并且中心
