情境领导职能.ppt

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1、情境6领导职能管理者与领导者区别早期领导理论领导权变理论领导理论新观点领导能力测验本章小结案例小结思考题案例应用目录学习目标○说明领导者和管理者的差异○描述四种早期的领导理论○描述三种领导权变理论○描述四种最新领导理论○解释勒温的场理论○进行领导能力测试○找出一些方案进行具有领导作用的基于工作过程的工作设计案例情境：管理者困境ABC公司哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，董事长对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。1、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程

2、、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当安西尔遇到小问题时，他会放手交给下级去处理；当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决。在通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针，需要完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能促成更好的合作，避免重复工作。案例情境：管理者困境安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度是对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会使纪律松懈。他不主张公开谴责或表扬某个员工，他相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，他在管理中

3、遇到的最大问题是下级不愿意承担责任。他说，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解他的下属人员以前如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。案例情境：管理者困境2、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他信奉管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券等。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说其价值却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，

4、他每天都要到工作现场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，如他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工对艾也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。案例情境：管理者困境鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认，尽管在生产率方面不如其他部门，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。案例情境：管理者困境3、查里查里说他面临的基本问题是本部门与其他部门的职责分工不清。他认为，不论是否属于他们的任务都安排在了他的部

5、门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。案例情境：管理者困境查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为，作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事着一项伟大的工作。他相信，如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此会产生很多

6、问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，不要搞什么工作检查。他相信大多数员工知道自己应把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查里的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。案例情境：管理者困境你该怎么做？学习任务单建议进行分组：每组3-5人，起个组名，选举一名小组长。学习领域管理学学习情境领导职能任务描述1、您认为这三个部门经理各采取了什么样的领导方式？这些模式是建立

7、在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？资讯引导单第一部分：资讯阶段学习领域管理学学习情境领导职能收集方式查看本章节提供的资料、网上搜索、图书查找等资讯引导1、管理者与领导者2、领导的权力构成3、领导性格理论4、领导方式理论：领导工作作风理论、二维构面理论、管理方格理论5、领导权变理论：途径——目标理论、菲德勒权变模型、领导生命周期理论6、领袖魅力理论7、领导者生命周期理论8、事务型领导与变革型领导一、管理者与领导者区别第一部分：资讯阶段管理者与领导者第一部分

8、：资讯阶段管理者与领导者管理者(manager)是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。相反，领导者(leader)可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。管理(manage)是建立在合法、有报酬和强