新形势下人力资源管理中的问题及对策.doc

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1、新形势下人力资源管理中的问题及对策　　摘要：人力资源管理工作一直以来都是我国各大单位管理工作的重点，人力资源是一种新鲜的力量。但是在人力资源管理工作中，仍旧存在着诸多的问题亟待解决。由于人力资源管理工作是提升企业竞争力和综合实力的重要方面，因此，受到管理人员的高度重视。本文主要对新形势下人力资源管理工作中的问题和相应的解决对策进行分析，仅供参考。　　关键词：人力资源；管理；问题；对策　　人才是影响企业发展的重要因素，现如今，人力资源的竞争程度较高，对于资源的配置以及管理工作都提出了较高的要求。建立健全高效的用人体制，发挥企业员工的潜在能力。努力为人力资源的管理工作创造良好的工作氛围，同时还

2、需要根据企业发展的现状和实际的特点来提升人力资源管理的高效性。　　一、人力资源管理的问题　　1.人才聘用的任意性　　在实际的人才聘用工作中，提升人才队伍建设力度的主要方式就是采用科学的聘用方式，但是，在实际的人才聘用工作中，聘用机制和聘用办法体现出较高的随意性，具体来说主要表现在以下几个方面。　　第一，人力聘用规划。企业在做招聘工作时，很少会对招聘的内容以及规划进行系统性的研究和分析，采取招聘的措施，主要是由于单位人力资源短缺，为了填补人力资源的空缺，往往对应聘人员的素质以及工作技能等方面的考察程度不够，出现专业人员缺乏、聘用机制不合理的现象。　　第二，招聘渠道比较单一。在招聘的过程中，采

3、取的主要方式就是通过报纸以及网络上的相关网站进行招聘，或者是到各大高校中参加招聘会。但是这种方式具有一定的局限性，往往对企业内部人员产生了忽略性。这样不仅提升了招聘的相关成本，同时还造成人力资源的浪费现象。　　第三，甄选次数较少。通常情况下，企业为了节省时间往往采用的是笔试和面试两个过程，如果应聘人员的分数合格就可以直接到单位来工作。但是，通过这两个环节根本无法从本质上了解到应聘人员的内在能力。　　2.人才培训不科学　　在企业中，采用人才培训的方式主要是为了对企业内部的人才进行鼓励，通过培训可以提升工作人员的自身素质和职业技能。但是，现如今，在多数的企业中，很少会对人才培训的问题进行重视，

4、管理者往往将这一工作看成是浪费人力、物力和财力的过程。因此，职工的视野和思维只是局限于工作岗位上，很少对其外部的变化进行思考和重视。即使进行了人才培训，但是也只是流于形式，往往忽视其本质问题；或者是对人员的培训次数相对较少，一些新员工对于现今的技术和设备的运用程度不强，严重影响工作效率，造成严重的资源浪费。　　3.薪酬观的误区　　在人力资源管理工作中，薪酬是不可缺少的因素之一。企业的员工在从事各项工作的时候，不仅要获得精神上的满足，同时物质上也要实现一定的补充。另外，员工的薪酬和其自身的利益内容之间存在着密切的关系，自身价值以及对企业的贡献提升，薪酬必然会随之增高。因此，在实际的人才管理工

5、作中，管理人员压可以用薪酬来对员工进行激励。　　4.人才配置的问题　　所谓的人才配置就是员工的岗位安排，应该根据员工的技术所长来进行职位的安排，做好人力资源的合理配置。但是多数的企业却无法对其进行合理安排，总是以传统的思维和观念来进行人力资源的配置工作。在进行调整的过程中，管理者和下层员工之间往往会出现严重的矛盾和隔阂。久而久之就会造成员工的跳槽或者是工作积极性降低的现象，这对于企业的长足发展产生严重的不利。　　二、企业人力资源管理的对策　　1.完善人才招聘体系　　建立健全人才招聘体系就是在招聘的过程中，根据人才质量以及企业的发展现状来制定好相关的规定。同时还应该在招聘之前，明确招聘的目标

6、，控制招聘的时间，招聘工作的范围以及相关的成本都是考虑其中的重要因素。可以采用内部招聘和外部招聘相结合的方式，这样可以在弥补岗位空缺的基础上做到人尽所用。　　2.优化人才培训机制　　由于现如今技术和经济的不断发展，人才培训制度也应该不断进行改进和优化，同时以培养高素质人才和专业型人才为基础，做好培训工作。将工作内容落到实处，不能只是流于形式或者是应付检查，而是要让员工真正地得到知识的扩充，并且得到有效的锻炼。另外，要在培训的过程中，选择科学的培训方式，采取简单易懂的方式，要让员工认识到专业培训的重要性，员工才能积极地配合，参与到实际的培训当中来。在某种程度上还能够不断提升企业的工作效率，提

7、升技术和设备的应用程度。　　3.重视薪酬设计　　薪酬的合理化设计是人力资源管理的重点内容。企业能否把握住人才，很大程度上取决于薪酬结构的设计问题，而薪酬设计主要是指薪酬支付相关问题以及绩效评估问题。在薪酬设计中要兼顾如何激励员工，企业的运营过程主要顾忌的是企业的长远发展，因而不能吝啬对员工的报酬，但是薪酬应当在企业承受范围之内。　　4.优化人员配置　　形成一套完整的自上而下的人才管理体制，进而充分发挥每个人的特长，并通过