沃尔玛的薄利多销策略.doc

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1、沃尔玛的薄利多销策略当我们还在为“亚细亚百货”的倒闭而惋惜时，当我们还在为京城百货商店开一家亏一家的现象大为迷惑不解时，大洋彼岸那个商业无比发达的国度里，以沃尔玛为首的新一代零售商们早已宣布他们获得了决定性的胜利。商业领域中的竞争快速激烈，几乎每一个概念的创新引发的组织变革都能宣告一个新时代的来临，跟不上时代步伐就意味着失败。70年代的明星企业，曾经被誉为“商业巨无霸”的西尔斯?罗巴克百货公司在小字辈们的攻击前，也全无昔日的风采，折扣连锁店的威力可见一斑。沃尔玛在公众面前没有使命宣言，但是有一个事实上的使命宣言。当问及这一点时，公关协调员开姆?爱利斯这样回答：“我们相信，我们的顾客最感兴趣

2、的是公司的其它方面，我们集中一切精力，满足他们的基本消费需求。如果我们又一个事实上的使命宣言，那也顶多不过如此而已：价格低廉，品质优秀，售后服务……”一、沃尔玛半个世纪的发展历程描述沃尔玛最恰当的词是：发展。当时1945年萨姆?沃尔顿在阿肯色州纽波特开办了他的第一家本?弗兰克林商业连锁店。1962年11月开办了第一家折扣百货商店(即沃尔玛)。1981年7月，沃尔顿接收了几近破产的昆思大K(Kuhn'sBig-K)连锁企业(一个货仓，92家分店)。1987年，沃尔玛在公司运营中贯彻了全新的观念：巨型超级市场，几乎无所不卖，当然也包括食品、超级中心、规模逐次缩小的超级市场。1992年会计年度末

3、(即1993年1月31日)，沃尔玛已有1880家折价商店(包括30家超级中心商店)，分布在45个州。在1993年的会计年度中开张了48家新的萨姆俱乐部，同时有40家进行了改建，还开张了161家沃尔玛商店，改建了170家沃尔玛商店。美国《财富》杂志评选出2002年美国企业500强中，沃尔玛居第一把交椅。这是美国的历史上商业公司第一次成为龙头老大。二、沃尔玛秘诀之一：注重员工的管理(一)所有雇员都与公司绩效有“瓜葛”沃尔玛的1880家折扣连锁商店绝大多数位于人口为5000至25000的城市：当然，也在人口少于5000的社区设立的小型商店。沃尔玛的费用结构(即费用／销售额)是连锁业中最低的，虽然

4、沃尔顿对费用的开支看得很紧，但他对销售经理的奖励却相当大方，在沃马特，每个雇员都可以得到销售数据。对每个部门的月度数据都进行排队，通报于全公司。业绩超乎平均水平的雇员可以得到奖励，奖励的方式有加薪、奖金和精神鼓励；对于业绩差劲的雇员虽然有可能降职，但不太可能被解雇。所有的雇员(在公司里被称作“同事”、“合作者”)与公司的财务绩效都有着“瓜葛”。商店经理年薪10万至15万美元。甚至是临时职员都能参与利润分成和股票购买计划，沃尔玛的中层经理中不乏有百万富翁。公司经理经常从雇员处寻求改善公司经营的主意，常常付诸实践。(二)培训：公司出色业绩的关键沃尔玛对其职员的发展倍感自豪。在沃尔玛，职员的培训

5、被看作公司出色业绩的关键因素。在公司的各个领域中经常实施一些新的培训计划，而且，在公司中采取各种形式对职员进行培训。如召开基层会议、实施开放的政策、放映相关录像、发放各种文字资料、进行岗位培训，所有这些都使得公司的雇员在业务上有很大的提高，同时责任感也得到加强。(三)经理要做小时工沃尔玛的管理人员时刻注意公司里的新情况，并随时作出相应的反应。经理人员每年要在各个商店做一周的小时工。沃尔顿本人曾经一周至少巡游3天，光顾竞争对手的商店，参加新的商店的开业典礼，等等。(四)雇员认股：大约有8%的股票被雇员拥有沃尔玛鼓励雇员购买公司股票，沃尔玛大约有8%的股票被雇员所拥有，根据股票购买计划，股票的

6、购买有两种方法。同时，沃尔玛在1993年1月3日提出一个“合作者股票所有权计划”，大约有4000名管理合作者获得了股票期权。(五)“公司利润分享计划”：提供员工内在驱动力沃尔玛有一个“公司利润分享计划”，分享额1991年1月31日、1992年1月31日、1993年1月31日分别为9983.27万美元、12965.3万美元、16603.5万美元。“公司利润分享计划”的目的是为了提高雇员的内在驱动力，从而追求和达到更高的效率，为了对服务有不断深入的认识，鼓励公司员工与公司同甘共苦。这是一个“信任一一管理”方案，公司中分享的利润来自于公司的纯利润，由一个公司内的信任机构控制，为此，公司常常要拿出

7、10%的纯利进行“利润分享”。[专家点评]：沃尔玛将经营经理的积极性充分调动，而经营经理不断向雇员寻求经营主意.老板从中获得的好处比他支付的要高得多。公司利润分享计划的实施提高了员工的内在驱动力，从而也就提高了工作效率。三、沃尔玛秘诀之二：有效的市场营销战略从某种程度上讲，折扣零售业具有季节性。一般来说，销售额和净收入的最大量发生在第十个会计季度，最低是在第一个会计季度。沃尔玛吸引顾客有的是招术：收音机广告、电视机广告、