策略性成本管理教材.ppt

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1、策略性成本管理講授大綱MichealPorter論策略策略性成本分析內涵介紹個案討論—ABC在台灣金融界之應用MichaelPorter論策略營運效率並非策略策略決定於組織獨特之活動要維持策略定位須做取捨結合一套與組織策略定位相吻合之營運活動有助於維持長期競爭優勢以美國西南航空公司為例(SouthwestAirline)以亞都飯店為例精簡且具高生產力的地勤人員頻繁而可靠的飛航時間飛機之高使用率低廉的機票價格位於中型都市和二級機場間的短距離、點與點間的航線有限制範圍的乘客服務不含行李托運不含餐點不劃位不與其他航空公司聯運限額採用旅行社

2、售票自動售票機標準化之737機隊西南航空“價廉的航空公司”高額的員工持股高額的員工薪資彈性化的工會合約落地至再起飛十五分鐘內完成西南航空公司商業活動系統圖亞都飯店(RitzHotel)商業活動系統圖設想在客人前面絕不輕易說不穩定且具優雅氣質的服務人員精緻優雅的住宿服務放棄多數旅遊觀光的團體客人，專營百分之二十以洽商為目的的客源人性化的管理老客人的高回住率營造回家的感覺亞都飯店「精緻服務品質的飯店」第一線基層員工有突發狀況之處理權每個員工都是主人大廳副理全程陪同check-in並送至房門尊重客人的獨特性不設櫃台合理的待遇繼續學習的環境

3、可期待的未來發展電腦登記客人的特殊需求花蓮美侖大飯店vs.台中永豐棧麗緻酒店策略性成本分析之涵蓋內容顧客滿意度成本動因管理--作業成本管理價值鏈分析平衡計分卡策略與管理控制機制之配合關鍵觀念：以顧客的觀點消除無附加價值的作業。組織即是包含所有活動之體系活動(Activity)：特定工作之計算單位，如：4.管理活動人事、財務、法律會計1.輸入活動產品設計、流程設計採買、驗收2.加工活動製造、搬移、儲存檢驗3.輸出活動販賣、運送、服務價值鏈有特定目標提供產品或服務給消費者的一連串活動;或在大範圍的價值鏈中界商品或服務的一連串活動。價值鏈

4、與成本控制價值鏈中的每一個企業功能皆是不可或缺的，且應將其價值附加至組織。組織策略及管理功能研發設計生產行銷配銷售後服務含義：(1)例：(2)整合與協調企業功能就如同發展每一個功能的潛能一樣重要。例：價值鏈有關問題價值鏈分析與附加價值分析有何不同?何謂延伸的價值鏈(extendedvaluechain)?透過價值鏈的觀點，我們應如何控制成本?*請參考吳安妮“策略性成本管理(上)”表五與表六策略與管理控制機制之配合外在環境策略性目標誘因架構資訊架構*請參考吳安妮“策略性成本管理(上)”表八與表九成本動因分析--基本成本觀念四種不同的生

5、產活動--成本階層成本動因分析—成本管理系統評估使用資源之成本找出並削減無附加價值的成本決定主要活動(majoractivities)的效率和效果找出並衡量可增進未來績效(futureperformance)的新活動Objectives無附加價值之成本VA=有附加價值之活動NVA=無附加價值之活動假設生產製造過程如下圖所示:儲存時間等待時間製造時間移動時間檢驗時間VANVANVANVANVA無附加價值之成本目標:消弭或減少無附加價值之活動儲存時間等待時間製造時間移動時間檢驗時間VANVANVANVANVAVA=有附加價值之活動NVA

6、=無附加價值之活動成本動因分析—傳統以數量為主之成本計價系統Aerotech公司製造三種不同之印刷電路板,型號分別為ModeI,ModeII,andModeIII.以下所呈現之資訊由公司歷史資料所得:Exh.5-2成本動因分析—傳統以數量為主之成本計價系統其他資訊包含:間接製造費用定義如下Exh.5-3成本動因分析—傳統以數量為主之成本計價系統Budgetedmanufacturingoverhead$3,894,000Budgeteddirect-laborhours118,000=$33perhourExh.5-3成本動因分析—

7、傳統以數量為主之成本計價系統各項製造費用如上所示,Aerotech所設立之目標價格為(成本*125%).Exh.5-4209.00x1.25成本動因分析—傳統以數量為主之成本計價系統Aerotech期望看到使用ABC(activity-basedcosting)系統時,何種目標價格被推薦.讓我們來看看ABC系統如何運作ABC系統(Activity-BasedCostingSystem)ABC系統依照兩階段(two-stage)步驟,進行產品之間接成本分配Assigningoverheadtoproductsisadifficultp

8、rocess.Iagree!Activity-BasedCostingSystem(ABC)ABC系統使用兩階段(two-stage)步驟,進行產品之間接成本分配Let’sbeginbyidentifyingourmajoractiv