帕特森车间案例分析.doc

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1、帕特森车间案例分析经济与工商管理学院经济学吴艳200911031011田小改200911031026余梦柳200911031001张雨佳200911031023摘要本文先对帕特森车间的案例进行简单介绍，然后作为一个客观的旁观者身份结合案例从领导的有效性方面分析帕特森车间原来的糟糕局面形成原因，以及其如何演变成为现在有高效率和高士气的车间。最后，谈谈帕特森车间的转变对于我们的启示。正文帕特森车间原来是Carrington,Inc.这家国际性的公司的第10分部，它采用滚动式的传送带方式，员工负责要将各种产品组合成不同包装。Carrington企业采用了Halsey50—50激励制度，这是一种旨

2、在节省时间的奖励计划。该计划规定，若员工在规定时间内完成了工作，将用他所节省的时间乘以每小时的标准工资的50%作为他的奖金。但是拥有良好工作环境的第10分部却没有一个人通过激励制度获得奖金，并且士气低落，纪律混乱，正如一位经理所说的那样：“第10分部是劳动力的深渊”。去年上半年，由于生产和装配线的扩充，Carrington管理当局决定把第10分部移往与主工厂相距3英里的帕特森大街，成立帕特森车间。新的车间环境远远不如原第10分部，但最终结果却岀乎当局的意外。第一任领导者弗雷德就使装配车间发生了巨大的变化，他建立了生产线作业制度并给员工提供机会，使他们可以参与某些决策，员工们也经常聚在一起，

3、车间出现了空前的团结。生产力大幅度上升，士气高涨，有人开始领取奖金。第二任领导者梅延续了弗雷德的让员工参与决策的做法，和员工们建立了良好的工作关系并得到了员工的尊敬和爱戴，还成立了自己的垒球队。帕特森车间的低抱怨率、员工高昂的士气和较高的生产率给了管理当局份惊喜。由领导的生命周期理论，我们知道在员工成熟度低的时候，应该采取的是“低关系，高工作”的命令式领导模式，员工需要的是比较明确的目标指示。有效的领导要求不仅是领导者心甘情愿为下级解决难题，更加是下级确实需要领导者的帮助。第10分部的领导者采用的却是“高关系，低工作“的模式，靠明确组织目标激励员工，但实际上领导者更加关注员工福利的提高，没

4、有意识到问题所在并给出有效的解决方式。造成第10分部这种糟糕局面的原因在于生产力低下和员工达不到工作标准，领导者不仅不重视如何提高员工生产力，反而让员工频繁的在生产线之间调换希望能够解决纪律混乱的问题，这种措施恰恰提高了生产成本，员工技能得不到提高，成熟度始终低下。另一方面，雇员之间毫无相互协作的精神，弥漫着“事不关己“之风。这是一个专制型群体的特征表现，各个成员之间攻击性较强，抱怨多，工作动机不高。专制型领导群体不能很好的满足成员的自尊需要，致使劳动生产率下降。我们可以看出，原第10分部的领导其实是无效的，所以尽管拥有了良好的工作环境和通过公司的激励机制有赚取额外报酬的机会，生产力仍旧低

5、下，士气低落。迁移之后，领导方式的转变是提高帕特森车间的生产力和士气的根本原因。新的领导者弗雷德建立了生产线作业制度，每位员工在一次订单中始终作相同的工作，这样他们就可以提高速度，从而赚取奖金。这就使得员工能够积累技能,提高成熟度，而相应的领导方式就要发生转变，符合“高关系，高工作“的模式。根据佛隆和耶顿提出的领导者参与模式，领导者可以让员工适当参与决策，提高领导有效性。弗雷德给员工提供机会，使他们可以参与某些决策，比如决定工作时间和休息的次数。这种有关员工福利的政策是适合让员工参与决策的，一方面它关乎员工自身利益，另一方面也不是企业的重大战略决策，所以采取让下属了解问题，集体提意见得出解

6、决方法的领导模式更加有效。可以看出，员工有了自我决策权以后，对于公司的态度发生了转变，他们开始把帕特森视为自己的“公司”，充满了相互协作精神，每个员工都感觉尽可能地帮助他人。这说明帕特森车间渐渐演变成了一个民主的群体，工人的工作满意度上升。由豪斯的通径——目标理论，在工人满意度高，工作结构明确的情况下，采用参与式的领导，领导者不需要施加太多的指令也能取得很好的效果。这些举措的结果就是帕特森的员工中出现了空前的团结，生产力大幅度上升，比原来的第10分部提高了32.8%,有人开始领取奖金。继任的梅延续并发展了弗雷德的管理方式。在这个时候，帕特森车间已经运行良好，其员工构成也渐渐由原来非熟练的、

7、没满足感的人员变成资深的对工作充满激情的合格员工。这表明员工已经渐趋成熟，由领导的生命周期理论，这时候已经可以采用“低工作，高关系”的领导模式。可以看出，梅也是这样做的。她继续让员工参与讨论，加强交流，注重双向的思想沟通，由领导与下级共同作出决定。而且梅也深受员工的尊敬和爱戴，并和他们建立了良好的工作关系。这种管理模式显然有效，最近的数据表明，与主工厂的同等岗位相比，帕特森员工的生产力和奖金都要多得多。这说明梅具备变革型