管理咨询工具.ppt

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1、公司治理结构工具精选一、中国产业发展的八大转移二、中国企业管理的发展三部曲从创业阶段的熟人管理，到成长阶段的能人管理，再到发展阶段的职业经理人管理，每一步都对管理人员的素质和能力提出了更高的要求。就像是足球场上真正带球冲到对手门前准备临门一脚的人永远是少数精英一样，企业发展到成熟阶段，必然需要引进优秀的职业经理人。三、中国改革开放20年先后产生的三代民营企业家四、一个中国企业家的成长经历五、中国企业制度竞争力发展的四级台阶说明：一般情况下，中国企业两年上一个台阶。在创业最初的两年内，企业竞争力主要表现在企业员工的竞争力上。随后企业进入高速发展的阶段，这两年中，企业竞

2、争力表现在最高管理层的竞争力上。第三个两年期，企业竞争力体现于董事会治理结构竞争力。最后，当企业进入成熟期时，企业竞争力表现在股东结构的竞争力之上。经过八年的奋战之后，此时，当年创业的企业一把手往往面临着一个新的问题：选择第二代接班人。所以，伴随着企业发展的“四级台阶”，企业老总也需要完成八年的交接班计划。六、原创能力比较-中外企业家七、中国企业的综合竞争力新公式文字说明企业为赢得未来长远的发展，必须立足于核心业务，积极拓展新兴业务，同时预留个别候选业务。在拓展第二层面的新兴业务时，中国企业应先解决所有权制度的创新机制问题，也就是从根本上解决了开拓新业务的动力问题。

3、在第三层面上，企业可从投资的角度选择个别有潜质的业务，进行新产业的创业投资。八、中国企业危机周期L2C2模型九、中国企业治理结构设计原则（公司法规定的除外）十、中国企业董事会管理四阶段--1十、中国企业董事会管理四阶段--2战略咨询工具模型一、战略咨询项目总体思路二、战略咨询项目的框架结构三、战略咨询项目的详细步骤四、系统化的战略反馈体系五、企业战略决策的决策阶梯六、根据决策阶梯制定的战略决策表七、最终战略可能是各种草案的综合八、战略从制定到实施的整体流程九、一个战略实施的基本思路是要形成从实施到结果反馈的循环。十、战略实施的四个基本步骤十一、产业生命周期模型十二、

4、重要性-迫切性（PQM）模型根据此模型，企业可以将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。十三、企业风险评估模型在风险暴露区内，风险不易控制；在风险控制区内，风险较易控制十四、选择标杆企业的二位模型一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。组织结构咨询工具精选一、组织结构设计的前提—以战略为导向二、以战略导向为核心的一系列基本原则三、战略目标与组织结构之间的关系四、企业处于不同生命周期，需要采用相适合的组织结构五、企业管理的本质六、利用各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构的思路七

5、、企业整体组织管理体系设计中的关键环节八、影响企业组织结构的重要因素九、管理架构设计的流程十、企业集团的组织结构特征十一、集团组织结构设计的典型思路十二、总部机构重组后，增值服务的手段及设计原则十三、集团总部及组织各部门的任务与使命