企业案例 麦当劳从炸土豆开始培养经理.doc

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1、麦当劳从炸土豆开始培养经理研究表明：成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，而口满足了员工白我实现的需要，增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是金业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更垂要的是，它们为全世界

2、的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真止的管理者。麦当劳公司较好地完成了这一点，从而取得了巨大的经济效益，无疑值得国内企业借鉴。——编者麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后,它就扩大成遍及30多个城市的山100多家餐馆纽成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是山年轻人纽成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安

3、•雷蒙的招聘工作中的指导思想止因为此，麦当劳不同于其他公司。真止毕业于饮食服务学校的只占员工的30%,而40%的员工来自商业学校，其余的则止I大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2〜5年的人组成。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。山3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同匚开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。多样化的人才纽•合与庞大的后备力量使人才的培

4、养和提升有极大的选择性，他们一•起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。在麦当劳里取得成功的人，都有一•个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条,做汉堡包，是在公司走向成功的必经Z路。当然，这对于那些年轻的、取得了齐式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人來说，往往是不能接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你乂如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作务式冰洪淋，每个

5、岗位上都会造就出未來的餐馆经理。艾蒂安•雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多爭情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月屮，人员流动率最高，离去的人中，有80%的人根木不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较丁•作时间。能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人,那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们屮那些有责任感的、有文凭的、独立白

6、主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真止成为一个屮小型企业的管理者。“不想当将军的士兵不是好士兵''。同样的，艾蒂安•雷蒙以这样的-种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……''实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，■些法国人已崭露头角。麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安•雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真止的屮小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……"这在中

7、国来说简直是天方仗谭，他们又是如何做到的呢？原來，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规圧，也不设典型的H只业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速学握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常件培训，只有有关人员获得一左数量的必耍知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着人量有文凭的年轻人到此，实现白己的理想。首先，一个有

8、文凭的年轻人耍当4〜6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上,实习助理应当学会保持淸沽和最佳服务的方法。并依靠他们最巴接的实践來积累实现良好管理的经验，为H后的管理实跋作准备。第二个工作岗位则更带冇实际负责的性质