内控对过程中的成本审核管理.doc

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1、内控对过程中的管理工程公司工程和成本管理现状：一、项目公司管理人员，认为自己是干工程的，资料、成本与他们不相干。设备材料到货验收制度形同虚设，未见进出库手续。二、目前施工班组以外协班组为主，基本处于“放羊”状态。例如2018.1.10上午回款会议上讨论各项目材料及设备、人工、资料等状况时，竟然由成本总稽核来回报，感觉工程公司对项目上的状况还不如成本掌握的准确、充分。三、成本部对项目公司管理现有流程：成本部←→成本总稽核←→项目核算员←→施工班组。四、项目核算员隶属于成本部，项目核算员对资料只是起简单统计、汇总作用，缺少相应的预警、考核办法；并且，

2、无法评判资料的完整性、时效性。五、竣工图有项目核算员绘制，项目核算员工作经验不足，特别是强弱电方面，要加强培训或另找有经验的人员；属于隐蔽工程在过程中就要将资料和图纸完善。六、成本部预决算员在公司，预决算的及时性和准确性，靠项目核算员提供的资料。七、成本有关的事宜，现任成本经理基本上不能做好有效的指导和任务安排工作。每次会议，大多有成本总稽核、每个预决算员自己汇报工作。八、现有项目的竣工结算申报，工程量均是在竣工图未完成或没有的情况下，将工程量按照预决算员自身经验估计的工程量放大；现有投标资料均未见软件版本，由于投标资料的缺失，在费率调整、人工费

3、调整、新增项目组价等方面很是被动。九、设备材料提量、采购、到货验收、进出库、供应商对账付款，均不能按照既定流程工作，尤其是无到货验收、进出库手续，这导致了公司在对供应商对账付款阶段，无法核实供应商提供单据的真实性，同时在核算项目上材料消耗量时没有准确的依据。一、问题根源在于工程公司的管理执行人没有成本思维，没有管控具体手段，对于材料、施工、成本、竣工结算等重要方面的关节节点，不知道在哪里，如何把控；同时成本部缺少一个业务上强有力的领导，对工程上的成本问题不能很好的配合管理。施工过程中的成本管理主要由成本部、工程部完成，内控起检查和监督作用。主要包

4、含：流程的规范化和措施化，人、材、机消耗量，主要设备和材料申购、采买、验收、进出库、供应商对账，工程资料收集的完整性和时效性等方面。一、流程的规范化和措施化1、工程部对项目公司管理现有流程：工程部→工程总稽核（工程总监）→项目部（项目经理）；项目部对班组施工管理现有流程：项目经理+项目管理员→施工班组。缺少有力的管理措施（有的项目项目经理、施工班组频繁换人；有的项目项目管理员不敢找监理和甲方办理签字手续；据沟通了解，工程公司担心来年有些项目经理辞职，工程公司现在的组织架构，是否可以根据每个总监的能力，将工程总监、项目经理取消，改为大项目经理，每个

5、大项目经理在每个项目上配项目助理，减少管理层级。），具体措施可参照..情况梳理及今后工作思路.doc，实践证明，不管是外协班组还是内部班组，工程公司通过对项目经理施工日记的到位管理，将施工日记移交作为项目管理人员离职、调动的必备手续，可以最大限度的保证工程管理的持续性，并可实现工程各要素的追溯。2、成本部中标项目的招标文件、询标记录、合同、商务标、技术标以及上述工作的交底资料的保管最好纳入集团管理的层面，上述文件的原件必须全部放在在集团综合部。3、完整的签证手续，应包含：①、签证单所对应的的工作联系单、变更单、索赔单、甲方认可的其他文件等资料的

6、名称、编号的描述；②、签证单内容还应包含：组价（详见后附表格）、工期延长诉求(对竣工决算人、材、机费用调整有很大的影响)；③、组价前先区分签证单属于新增项目（原投标清单没有的、报价按照施工期间的市场价）、相似项目（主材需认质认价、组价方式按照原合同清单报价）、相同项目（量的变化、组价方式按照原合同清单报价）。①、暂估价、新增项目材料认质认价手续、工程量确认手续上，甲方签字内容要看仔细，不可有含有第三方确认意思文字。②对于原投标清单项目特征和工作内容描述遗漏，原投标报价未计入的且现场必须发生，单独列出，做好报价，与甲方沟通。一、人、材、机消耗量1、

7、2018.3.1前进场施工项目，由工程部、成本部提交每月消耗指标，内控核实，逐月审核，原则上按照比例不可突破剩余总量的80%。2、2018.3.1后新建项目，工程公司、成本部根据商务标中人、材（主材除外）、机（含机械用工）总价，结合项目公司施工计划，编制月度控制指标，并将指标与项目公司交底，交由内控逐月审核。3、按照项目分类，明年将到财务部调阅、复印材料对账单及供应商材料单工厂发货单、项目自购材料单等，对重点项目进行材料审核。4、2018.3.1后所有项目，内控将对照材料申购单（由工程公司提供）、采购合同（采购组提供）、进出库单（项目公司提供）、

8、供应商对账联（供应商提供）进行材料审核。二、主要设备、材料申购、采买、验收、进出库、供应商对账付款1、要逐步建立电气线缆桥架、配电箱及开