工程项目成本管控对策研究.doc

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1、工程项目成本管控对策研究【摘要】施工项日成木管控水平不仅直接决定着施工项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，在市场竞争H益激烈的情况下，施工企业要保持企业的持续稳定发展，就必须完善成本管控制度、提高成本核算水平。本文从分析施工项冃成本超支的原因入手，通过对前期成本策划的分析，提出了加强成本控制的思路和措施。【关键词】施工项目；成本管控目前，建筑市场“僧多粥少”，竞争激烈，工程标价低、资金缺口大,企业的生产经营环境相当严峻。因此，实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设

2、完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等，无不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或阻滞各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。下面以北方某工程项目为例说明项日成木管控中存在的问题，及采取管理创新的措施。该项目为航道拓宽、加深工程，合同计划总工期为2009年6月10H至2010年4月30口，实际工期为2009年6月15口至2010年6月10口。本工程由公司经理与项冃经理签订了《项冃管理冃标责任

3、书》，把必保降低成本率、利润等指标以协议的形式写进责任书。一、项冃成本管控中存在的主要问题(-)人员业务能力偏低、意识不强目前项目经理部中新员工较多，平时缺乏对施工成木管控专业人材的培养，造成施工成本管控人员的业务能力偏低，不能更好地将•理论同现场有机结合。成本管控的意识不强，如物资供应只讲保障作用、不讲资金使用效果的落后管理意识依然存在。(-)成本管控的观念相对陈旧项目部的成木管理观念还相对陈旧，认为成木管控只是财务管理的一部分，成本管控往往是山财务部门负责的，造成项目成本管控与技术、质量、生产和进度、采购等管理完全脱离，不能够使成本管控随着施工进度来进行

4、。由于成本管控与施工进度的脱节，造成施工过程中，为盲H赶工期而增加额外成本，而技术人员过分强调工程质量，在质量第一的理念下忽视成木管理，财会人员在做成木管控时，因为不能和施工进度相一致，只是事后“记账、算账、报账”，从而无法组织、指挥与协调成本管控各方面的工作。(%1)施工成木管控制度落后1•施工成本管控人员分工不清、不细一方面，简单的将施工成木的管控分工给成木核算人员和财务人员。核算人员是施工成本核算的组织者，而不是施工成本管控的主体，不走出这个认识的误区，就不能很好的管控好施工成本。另一方面，在项目中不能很好的対各部门进行分工或分细，如技术部门只负责技术

5、和质量，现场施工人员只负责安全和进度，物资人员只负责物资的采购及验收，这样表面上看起来分工明确，但却忽视了各方在施工成木上的控制。2•施工成本管控者责、权、利不对应，奖罚机制不完善因为每个岗位责、权、利不相对应，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样，干好的也只是敷衍的奖励，干坏的也只是进行简单的批评，只安排工作不考核，考核完不兑现，不能很好的作到奖罚分明，严重挫伤管控人员的积极性，在施工过程中，对施工成本的管控带来不可估量的损失。3.成本编制依据不科学只是简单地按照经验确定一个目标成木，在编制目标成木过程中，套用的人工费、材料费、施工机械费、间接费与实际不符

6、，编制的目标成本不准确。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起來,可操作性差,起不到控制作用，在施工过程中更无法分析出目标成本和施工成本差异产生的原因。（四）对施工方案和工期重视程度不够在项目管理中存在对施工方案不重视的现象。施工方案只是山现场的人员根据经验确定，施工组织中的方案只是写在纸上的东西，甚至有的方案不切合实际，没有使用价值。同时，对工期成木的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期冇明确的要求，但对工期与施工成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期耍进度，造成施工成木的额外增加。（五）忽视施工质量对施工成本的影响未能充分认识质量和施工成本

7、之间的辩证统一关系，往往注重工程质量，忽视施工成木，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，或者存在片面追求经济效益,而忽视工程质量，增加因未达到质量标准而付出额外的质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了很坏的影响。(%1)项目管理体制不完善项目仍采取传统的经营模式，存在利益与风险不对等，权利与义务不对称的问题。项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了成本管控的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，造成物耗居高不下、设备重用

8、轻管、施工光干不算、先干后算、现场粗制滥造、返工浪费