实施企业流程再造组织因素研究

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1、实施企业流程再造组织因素研究　　【摘要】企业流程再造（BPR）已经成为管理学领域的研究热点，该理论被广泛的企业应用。但是在实践过程中出现较高的失败率，本文在分析企业流程再造理论的局限上，提出组织的结构性因素和关联性因素，对成功实施BPR具有一定的借鉴意义。【关键字】企业流程再造；组织；因素所谓企业流程再造，按哈默（hammer）和钱辟（chanmy）在《企业再造-企业革命的宣言书》一书中正式对BPR做了如下定义：“企业流程再造（BPR）是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变

2、化为特征的现代企业经营环境。企业流程再造得到学者的广泛关注，BPR理论的研究成为管理思想上的一次巨大的革命。企业流程再造不仅在理论上阐述了传统组织的弊端，并且提出了构建流程型组织的观点。根据众多学者对BPR方法和技术的研究，BPR得到广泛的应用。调查结果标明，在美国，绝大多数的企业已经或计划实施再造。BPR对企业来说是一个极具挑战性的问题，成功实施BPR能给企业的各项关键性指标带来极大的改善。7一、企业流程再造的应用现状美国大型企业率先实施企业流程重组并取得了成功，这为BPR理论作出了标杆比较的范式。如：福特公司北美支付拥有员工500人，通过减少和简化任务事项，应用计算机系统自动核

3、对信息，使人员减少了75%。英国宇航公司从各个职能部门抽调人员，建立多工能团队，向顾客提供解决问题的方案。AT&T的通用卡服务部，取消文件在不同职能部门之间的审核，设立独立专员为顾客提供一站式的服务，大大降低了顾客的等待时间。BPR的实践取得了巨大的成功，但是也存在众多的失败事例。迄今为止，宣布成功地实施了BPR的只是凤毛麟角，真正的情况是，3/4的BPR项目失败。仅有30%的公司在降低成本上平均达到了18%的幅度。而且，实施BPR所需用的时间、资金和其他资源通常是预先估计的2.5～3倍。企业流程再造理论的应用有着美好的前景，不过在实践过程中却出现了大量的失败案例。因此深入研究失败

4、的原因，并且找出有助于其实施的因素是有必要的。二、企业流程再造的理论局限7企业流程再造在实践上的失败，除了应用过程中的人为因素外，理论上存在一定局限。一直以来，企业流程再造理论不乏批评，主要有以下两点。其一，如郑明身在《企业流程再造理论的局限性及其修正》一文中总结：“作者对于分工理论的批判以及对于变革方式的主张，都有偏激的一面；其次，在尖锐批判传统理论的过程中，并没有对企业流程再造的基础理论进行系统的、深入的研究与阐述。”其二，当BPR在实践上普遍失败后，哈默也在论文中论述，企业流程再造理论在实践过程中往往忽略人的因素。三、企业流程再造失败的原因分析除了以上两点，企业流程再造不容易

5、应用到实践中，而且存在大量失败案例的原因，是企业流程再造理论过于关注流程本身。企业流程再造批判了传统组织的弊端，这是正确的；但作者以流程的概念完全取代组织结构，这无疑是片面的。企业流程再造为了流程而去建立流程，而忽视了即使公司创新或再造了新的流程，依然以组织的形式存在的。公司在实施企业流程再造后，必然在一定程度上改变组织。因此，仅仅使用方法和技术，而在组织因素上缺乏深入的考虑，是企业流程再造实施失败的重要原因。本文基于组织理论的结构性维度和关联性维度，深入分析企业流程再造在实践过程中应该考虑的因素。四、成功实施BPR的组织因素（一）组织的结构性维度1.纵向联系和横向联系7组织可以选

6、择以追求效率的传统组织设计为导向，这一导向强调纵向沟通和控制，或者选择一种当代的学习型组织为导向，这一导向强调横向沟通与协作。企业流程再造批判传统组织阶级层过多，导致内部上下层间的沟通和决策缓慢，以及脱离了顾客的真实需求。实施BPR即组织扁平化，管理层级减少，管理幅度增加。企业流程再造强调构以工作流程为导向，取消专业分工和职能部门分工。职能部门分工的确在某种程度上不利于协调沟通，不过可以通过以下几种方式：设立特殊联络员，联络员位于某个部门内，负责和其他部门进行沟通实现协调；从多个相互连续的部门抽离人员组建任务组，完成临时的项目；设立专职整合员，与联络员不同，专门负责多个部门之间的协

7、调；设立中央信息系统，取消部门之间的横向核对和审核，实现各个部门之间的信息共享。2.赋权实施企业流程再造的一个重要环节就是赋权，即交给员工做好自己工作的自由和权力。赋权的有效实施包括招聘合适的人员、对他们进行培训以及给予适当的责任与权限范围。在服务领域，赋权的不足意味着为顾客提供服务的员工需要向上级领导申请审核，这导致了服务等7待。过长的服务等待时间会导致顾客不满意、员工压力增加积极性低等问题。当赋权的内容涉及成本或者利益风险的时候，需要考虑赋权的程度以及匹配一定的责