跨国企业文化冲突与融合.pdf

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1、CaseStudy管理案例*跨国公司文化冲突与融合———戴姆勒-克莱斯勒案例分析□庄恩平(上海大学外国语学院,上海200436)[摘要]文化差异在跨文化管理中是一种必然的现象,如果对此认识不足,处理不当,它必将成为影响公司经营管理成败的决定因素。本文以戴姆勒·克莱斯勒汽车公司合并后出现合作困惑作为一个典型的案例,从跨文化视角对德方和美方管理者的管理行为与各自的文化进行剖析,探索文化对跨国公司管理成败作用,从而提出跨国公司管理中的文化整合的重要性。[关键词]跨国公司管理;文化冲突;文化整合[中图分类号]

2、F276.7[文献标识码]A[文章编号]1003-1154(2002)04-0053-04跨国公司合并与跨国合资企业的大发展将成为汽车公司。在短短的三年合作中,克莱斯勒股票价暴经济全球化发展的必然趋势,它不仅能增强企业内部跌一半以上,并将在2002-2004年之内裁员26,000竞争力,而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓人;更引人注目的是,在合并之初,克莱斯勒上层管理展。但当跨国公司进入国际市场时,文化冲突现象日人员纷纷“跳槽”,导致大量高层管理人才外流。如曾益显著,本文以受国外媒体广泛关注的戴姆

3、勒-克莱使克莱斯勒摆脱倒闭危险的原董事长Lutz,政绩显斯勒汽车公司合并三年后出现合作困惑作为一个典赫,但在合并之前他就离开了克莱斯勒,以摆脱日后型的案例,从跨文化视角对德方和美方管理人员的管的烦恼。于是Eaton在合并之时成为戴姆勒-克莱斯理行为及其在合作受挫时所做出的行为进行剖析,探勒公司双董事长之一,但他于2000年5月提前一年索德方和美方管理人员的管理行为与各自文化的内退休,致使德方董事长一统天下(Garsten,2000)。克莱在关系,从而提出跨国公司管理的文化基础或不同文斯勒原总经理Jim

4、Holden,由于不能使克莱斯勒公司化背景管理人员的合作原则。管理与戴姆勒总部融合而被德方DietzZetsche取而代之,于是克莱斯勒完全成为戴姆勒的一部分(Garsten,一、戴姆勒-克莱斯勒汽车公司案例2000)。迄今为止,在原美国克莱斯勒公司高层管理人德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽员中,仅有二人还担任着戴姆勒-克莱斯勒公司部门车公司于1998年5月合并,组建戴姆勒-克莱斯勒经理(Brown,2001)。*本研究课题得到国家留学基金委资助并在美国完成。(99831047)2002年第4

5、期53管理案例CaseStudyStallkamp是Holden前任总经理,他在卸任之后坦的合作基础。人的行为受其文化制约,而文化又是通言“:我们不能忽视不同文化在管理中的影响。”他说过人的行为予以体现,所以跨国公司管理中的问题是他在董事会上曾提出,“一个成功的合并公司必须抛不同文化通过不同文化背景的管理人员在管理层面弃各自的企业文化,应创造双方都可遵循的一种文上的直接反映,这些问题从表面上看似管理问题,其化。然而,我们没能整合两种文化,形成强强联合,反实是文化冲突的具体反映,因此解决这些问题就必须而

6、一直在争论该选择哪家企业文化作为新企业的企从文化分析入手,这样才能从本质上解决跨国公司管业文化”(Muller,1998)。理中的困惑。德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽三、民族文化、企业文化与个人行为车公司都是全球汽车业中的巨头,组建戴姆勒-克莱斯勒汽车公司也是应对全球竞争的需要,是双方合作跨国公司综合症的根源在于不同国家的民族文的共同目标。那么良好的愿望和共同的努力为什么结化差异,这会导致管理人员合作受挫,管理沟通受不出丰硕的果实呢?对此笔者从跨文化的视角进行剖阻。每个国家有其独特的文化特征

7、,这一文化特征决析。定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异,我们可以窥见并预测不同文二、合并后期问题化国家的人是如何沟通、如何思维、如何解决问题跨国公司综合症的。Schneider和Barsoux(1997)认为,通过分析不同国一般而言,合并或合资分为两个阶段:即前期阶家的民族文化差异,我们能拓宽视野并将其应用于管段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段,后期阶段犹理沟通之中。如婚后阶段。在前期阶段,双方对选择合作伙伴一般企业文化是一种人们共同遵循的符号系统,它表都有一定的要求,

8、此时问题的症结往往始于合作谈判现在人们执行任务时的言行之中(Carbaugh,1985,中所达成的条件。一旦合作一方意识到当初的谈判并P37)。任何企业都是一个内在组织系统(Beamer和非是双赢的结果,而另一方又坚持以合同内容为双方Varner,2001,P301),因此,即便是在同一民族文化国所遵循的准则,此时,双方合作将难以维持。如果双方家内,不同企业的企业文化也不尽相同,这就形成了对前期阶段的谈判的内容都感到比较理想从而建立公司管理人员的不同行为