桑普诊断与初步建议.ppt

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1、营销战略咨询-诊断和初步建议2000年7月17日新华信管理咨询北京桑普电器1新华信管理咨询现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者复杂管理问题的解决者时代管理变革的推动者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践者说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、本报告建议仅适用桑普电器目前发展阶段；企业不同发展阶段应有不同的战略和具体的解决方案；2、除非特别说明，货币单位均为人民币；3初期诊断-内部访谈-甄别问题关键会议市场状况、企业发展战略、营销管理模式、营销组织结构和人员管理状况初步分析营销管理模式、营销组织

2、结构和人员激励体系设计最终确定以及实施方案设计中期汇报终期汇报总体工作计划项目启动会6月16日竞争对手研究和借鉴8月11日周五9月9日周六首次汇报7月17日周一营销管理模式、营销组织结构和人员激励体系设计初步建议4研究目的和方法研究目的：分析小家电行业状况，桑普公司的营销组织结构，销售模式，人员激励机制和售后服务体系，研究桑普如何设立适应桑普目前发展阶段的科学合理的营销组织结构、售后服务体系、销售模式和人员激励机制。研究方法：本项目采用深度面访、电话访问、竞争对手研究、二手资料收集等方法。5本项目至今实际访谈人

3、次桑普高层管理人员桑普中层管理人员业务员代理/经销商售后/其他合计桑普总部北京营业部天津分公司东北办事处江苏办事处山东分公司3111111111216142112151410734合计31681016436今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作7今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服

4、务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作8诊断结论要点总结桑普电器的问题是成长期企业常见的“成长的烦恼”1.营销组织结构有待健全，职能工作没有专人有效执行2.营销副总忙于事务性工作，缺乏营销战略整体规划，营销管理监控难以有效执行3.销售模式初步有了方向，但具体实施工作难以展开4.销售指标确定主观性较强，存在合理性问题，进而影响考核激励效果5.考核和激励制度中固定和可变指标核算欠合理分配，公与不公难以判别，不利新市场开拓，影响公司持续增长6.售后服务体系和政策不统一，管理监督不力，影响销售和品牌形象she

5、n9桑普发展历程桑普公司成立生产电暖器桑普公司进行第二次创业同年从导入CIS入手，提高员工的整体意识在顺义建起亿元生产基地1992199619982000同丹麦“METRO”公司合作推出具有世界先进技术的第三代产品“丹普”电热水器。空气净化器、暖风机、电热水器分别获取通过国际市场的TUV/GS和CE认证。公司进一步强化企业内部管理导入CIMS系统实施第二步战略jiang10历年销售收入趋势单位：万元资料来源：桑普公司销售收入jiang11桑普公司处于企业发展的成长期企业发展的成长期是企业发展的事故多发时期，随着

6、桑普公司不断发展,使得桑普公司的许多资源出现紧张：缺乏优秀管理人员营销费用较大，公司现金流紧张办事处数量增多，对办事处的控制变得日益重要，营销中心的管理难度增大，有效授权不够新建婴儿期成长期稳定期衰退或复兴销售额时间jiang事故多发12现阶段顺利成长发展的瓶颈桑普成功发展销售指标科学合理考核激励公平有效组织结构完善合理产品适销对路销售模式发挥作用售后服务周到高效客户满意口碑好厂商双赢，扩大市场统一规划，有效管理士气高，人员稳定把握发展速度，实现企业战略公司成长的基础shen13今日议程桑普项目诊断要点总结桑普

7、营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作14营销管理分析--营销战略规划桑普电器有企业长远发展战略：以北京为基地，稳步自北向南发展成全国知名品牌。第一步：成为北京最大的小家电企业第二步：成为长江以北最大的小家电企业第三步：成为全国知名的小家电企业潜在问题：企业有战略发展方向，但缺乏中长期营销战略规划导致后果：战略实施没有时间框架，使命的紧迫感不强员工觉得目标可望而不可及企业内部难以形成合力，为共同目标努力s

8、hen15营销管理分析--营销中心年度计划制订由于没有中长期战略方案，年度营销计划与企业战略目标不能紧密联系，变化自由度大，缺乏系统性偏重任务指标而对实现指标的具体途径和支持尚不够重视：销售额增长开拓新市场提高现有市场的覆盖面投放新产品提高现有市场的占有率目标举例策略举例途径举例协助代理商开发新终端寻找缝隙市场提高产品形象，提高广告促销效果行动计划…….…….…….shen寻找合适的代