[精品]谈管理-重要是认可.doc

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1、谈“管理”系列之一为何好制度、措施却推不动？管理者一定要知道：认同是管理的前提。一个措施对不对固然重要，但是，别人认不认同你这个人更重要。管理者做管理，首先要改善管理者和下属的人际关系，然后再去推出具体的管理措施。在日常的管理活动屮我们经常发现-个现象：同样的一个管理活动，同样的一个手段，同样的一个动作，效果却差别很大。比如说训斥一个下属，张三可以训斥，李四就训斥不得。究什么原因呢？管理的动作和管理的方式没有绝对的标准，只有相互的适应和-•种模式的形成。管理的有效性就在于管理者和被管理祥之间的相处模式是否已经成型。如果

2、模式成型了，两个文质彬彬是对的，两个人不那么优雅，粗鲁一点也是对的。问题在于这个模式的形成过程是怎样的？为什么李云龙这么粗鲁他的下属跟他的感情还那么深呢？还那么服他呢？答案是：因为他们认他，认李云龙这个人。也就是说，人不是谁都管得的。被管理者往往不看你讲什么道理，而是看你是谁。所以，管理屮有个现象就是认人，这个东西是屮国特色。老外认什么？认制度！小国认人，这是根国情和文化不同所产生的差异。所以教育式管理就是培养认人的管理模式，使下属能够认你。管理得好不好，就看多少人认你，这是-•个基础。认同感的培养是我们有效地实施管理

3、活动的前提。半我们推出管理措施的吋候，我们认为是对的，但是被管理者并不接受，我们就认为他的素质很低。就采取两个动作：第一、开除他；第二、跟他无休止的战斗、对抗。这两动作对我们都是不好的，为什么我们认为对的最后不得不以失败告终？思维方式出错了！不能把你的思想强加在被管理者身上。我们认为找到一个对的措施，这个东西就能推下去，推下去就有效果，这是一个天大的误区。我们忽视了一个前提：管理不是一个文件化的工作，而一个对人的工作。这是最关键的，当你起草制度、争论制度合理性的时候，当你在把制度文件盖上印推行的时候，你考虑的核心应该是

4、什么？应该是人！如果你注意的重点是这个制度对还是不对，你就出错了，你就掉进去了！你不知道这个文件、制度拿出来以后它立马跟人发生了关系。文件是你要它怎样它就怎样。人呢？你要他这样做他不一定这样做，他要看你是谁？看你跟他是怎样的关系？看他接不接受你这个人？不接受你这个人，你讲话的动作、姿态他心里都是厌恶的、憎恨的，又怎么谈得上执行呢？即使执行，也会大打折扑I,或者想尽办法扭曲它。所以不要仅停留在对管理活动本身的措施是否正确上去讨论。管理措施是很重要，但不是最重要。任何一个管理者，在做任何的管理措施或动作之前，与被管理者的关

5、系（不管是情感丄的，还是精神丄的）是我们要检讨和改善的主要内容，因为它才是决定你这个动作能否实施的基础和前提。有了这个基础，像李云龙这样粗眾，大家照样跟他冲；你没有这个基础，即使你讲得都对，人家照样不理睬你。在你权威的震慑下，看似执行但效率仍I口低下。很多管理者常犯-个错误，就是期望在管理过程屮，通过管理措施的不断出台，然后最终征服被管理者的心。但往往还没有把事情做完，口己就不得不离开和放弃。所以，你必须想办法怎么快速地获得被管理者的认可，甚至在你没做什么事的吋候就让他们认可你。这告诉我们，管理最起码要分两段：管理活动

6、实施之前和管理活动正在实施阶段。很多人平吋也是这么看的，但这些人把管理活动实施之前大量的准备活动理解成对管理动作的策划、斟酌、设计，这是很糟糕的。你策划得很不错、斟酌得很仔细，设计的很到位，但是你的动作一推出来就死了。因为你没有想到在进行这个管理活动之前，还要做另外一个非常基础的工作，就是要看看自己和管理对象之间是什么样的关系。如果人家根木就不接受你，那你首先要知道，其他的设计都次要的，马上要改善你跟他的关系。这种改善是自上而下的、积极主动的,你不要想让下属主动找你来改善，那是违背规律背道而驰的。所以，管理者们先改善关

7、系再去做事，在关系还没改善Z前，你甚至可以把一切的活动都停止。管理是要顺应人性，是需要内心的认可。这也是我们管理者需要不断发掘探索的、反思的。（摘抄修改稿）房地产公司唐宇