培训体系的建设之道.docx

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1、浅谈培训体系中课程体系建设之道　　在培训体系建设的过程中，课程体系的建设在整个体系中重要性最高，比重最大，难度系数最复杂。对它的研究与开发自然也就占据了培训管理者的大量精力，在此笔者根据自身培训体系建设的经验浅谈一些课程体系建设的观点。　　战略是导向，指引我们方向;员工发展是路径，给予我们道路;组织中的岗位是基础，保证我们脚踏实地，按照一定的方法进行铺排，可以保证培训工作的有序开展，提升培训效果。培训课程体系的建立，归根结底是培训需求到培训课程转变，为企业不同层次和不同阶段人才的能力提升量身订做的课程，提升员工在企业不同发展阶段的能力。一方面保

2、证人才能力满足企业发展所需，另一方面为员工成长发展提供助力。　　培训课程体系是由一系列具有内在逻辑性和关联度的课程相互作用、联系而形成的完整体。从企业培训课程体系的内在逻辑性和关联度来看，一个系统的培训课程体系需要以企业战略为导向，确保培训课程体系的针对性;以员工的职业生涯发展为路径，确保培训课程体系的层次性;以组织中岗位为基础，确保培训课程体系的实用性。基于此，笔者建议按照以下的步骤构建培训课程体系：　　第一步：搭建培训课程体系框架。对于框架的设计往往在细化工作开始前，如同有了书架子我们才可以往里面放好书，以达到充实我们知识库的目的。工作开展

3、也是如此，各位如果去图书馆看书，看见成千上万本图书一定会晕头的，这时候你一定会想到求助图书管理员。图书管理员手一指，自然就知道了目标图书所在的区域，一下就缩小了搜索的范围。培训课程体系建设的开始也是一样的。首先我们必须明确在企业内部有着相同工作性质、相似工作能力要求的岗位集结起来，组成一个团体，我们称为岗位族。接下来按照培训的类别划分为知识类、技能类、素养类及管理类。结合战略、职业发展、岗位素质模型及说明，形成二维矩阵框架。到此，一个非常基础的方向性框架就算形成了，我们可以从框架中看到不同岗位族对应知识、技能、素养、管理类培训课程体系的情况：　

4、　第二步：战略能力分析。应该会有人问：“能力分析就好了，为何要加上定语战略?”在文章之初笔者已经阐明：战略是导向，指引我们方向。企业战略往哪里指，培训的棋子就往哪里落下。简答来说，每年企业中岗位的职责和架构通常都会发生改变，这些改变一定基于企业战略的调整。培训更不能做到一劳永逸，即使是新员工入职培训也不可能一招鲜吃遍天，所以重在分析以战略为导向的能力需求就变得非常重要了。　　在战略指引下的岗位素质能力发生变化后，我们将重点对其进行分析，分析出哪些岗位中的哪些能力最为核心、最为重要。然后将80%的培训资源向这些核心能力的培养倾斜，切记撒花椒面式的

5、资源分配模式。　　第三步：划分战略能力层级。由于不同发展阶段、不同岗位层级的员工在能力要求上存在差异，因此根据不同发展阶段、岗位层级的要求差异，逐一划分每个层级人员应具备的相应能力，这样不同层级人员的能力就会呈现出层次性和连续性了。当然，具体的层级划分不可一概而论，需要每个企业的培训管理者根据企业自身的情况进行分析设计。这里笔者建议可以参考的操作是通过岗位职级划分能力层级。岗位职级可以与薪酬或者绩效模块负责人进行沟通获取，根据能力素质模型对各岗位的要求进行划分。　　第四步：需求呈现。这是最关键的一步。我们为什么要为企业内部的员工和组织提供年度计

6、划中的这些培训?这些计划是拍脑袋出来的还是有根有源经得起推敲的?笔者希望所有的培训管理者能在制订这个计划的时候反复问自己这样的问题。当我们完成了以上的三个步骤，一定会出现在完成核心能力梳理及层级划分基础上的岗位对应结果。表现形式可以是多种多样的，这里提供一个图表方便大家理解：　　基于此，我们才有了制作培训计划的根源。同时需要注意两点：一是有些能力，尤其是核心能力，并非一堂课程、一次培训就能解决，往往需要一系列具有连贯性和阶段性的培训去培养才能起到效果。二是不要期望全部培训需求都能覆盖，公司级的培训重点解决核心岗位中的核心能力的成长需求，否则很难

7、产生真正的效果。完成需求呈现的时候，我们就可以开展下一步的工作了。　　第五步：课程开发与管理。年度培训计划有两个，第一个是课程开发的计划，第二个是培训实施的计划。开发计划的内容虽然有了，但是开发的顺序如何定夺呢?这里需要考虑培训需求的紧急重要程度，紧急重要程度高的培训需求在课程开发计划中提前进行，早开发早实施。充分调动内部讲师团队及外部培训机构资源，按时保质完成课程开发计划，形成种类齐全、层次清晰、互有联系的课程资料库。　　这时就需要对课程资料库进行管理了。根据企业管理需要建立课程保密分级机制、课件更新周期原则、资料借阅权限设定、资料完整度评估

8、、学分管理原则、选必修课程名录、所属课程系列、培训实施形式、考核方式、评估层级等等。这部分看起来很简单，但实际操作中需要关注非常多的细节，每一个管理动