求贤若渴与人岗匹配.doc

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1、“求贤若渴”与“人岗匹配”——读《彼得原理》体会杨振华我相信任何一个企业都想拥有人才，每一个企业家都求贤若渴。真所谓“二十一世纪最珍贵的是人才”。然而二十一世纪可能最浪费的也是人才。我们如饥似渴的盼望人才的同时，我们也在糟蹋人才、埋没人才。也许在别处是人才，在我们手下也许就成了花瓶摆设。我们在哀叹员工素质低下，缺乏的高素质人才的同时，是否能够正确反思一下自身的用人之道和对人才的认识呢？管理学有句名言“没有平庸的人，只有平庸的管理”，我们在渴盼人才的同时，是否能够首先用好人才，用好现有的员工，发现并最大限度

2、地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，做到“知岗”“知人”“知人善任”达到“人岗匹配”。我想这应该是所有的管理者都应该关注与思考的问题。然而，做到“人岗匹配”这一点并不那么容易，首先要搞清楚如何才能知岗？其次是如何知人？第三你如何知人善任？作为企业的管理者5应该认识到的一点是，没有最完美的人，也没有所谓“要求最高”的岗位。“大马拉小车”和“小马拉大车”的情况，都不是长久之计。在管理中有一个著名的彼得定律，即“每个人都会上升到他不能胜任的工作为止”。管理者总是有从一个超胜任的岗位，晋升到不胜任的岗位，

3、但经过学习、培训和经验积累，可以达到胜任状态。而随着管理者水平的不断提高，再次出现在该岗位上超胜任的现象，然后又晋升到不胜任的岗位……这是一个动态循环的过程。“彼得原理”被称为20世纪最敏锐的社会和心理学发现，它是美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），在1960年9月一次美国联邦举办的研习会上首次公开发表的，是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上

4、工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”彼得现象就像一个“魔咒”在企业的层级管理和干部提拔中层出不穷。其深层的原因有两种：一是上层的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；二是自我的“推动”，即自我训练、进步以及人性向上心理需求的推动等，而在传统的管理体系中，前者是被普遍采用的。如果彼得现象加上“帕

5、金森定律”5的负作用，就会出现一个不能胜任职务的人，为了巩固自有的职位，再找两个比自己水平更低的人当助手，结果机构越来越膨胀，工作效率低下，形成庞大的官僚体系，给企业的发展改革造成巨大障碍。《帕金森定律》(Parkinson'sLaw)是英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森(CyrilNorthcoteParkinson)通过长期调查研究，在1958年发表的。他阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作

6、；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。如何才能突破“彼得原理”与“帕金森定

7、律”的负面作用，关键还在于用人体制体系的改革，正确运用和建立人力资源管理机制，真正实现人才管理的最优化。5从这个意义上说管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。“知岗”是“人岗匹配”的基础，就要对岗位设置的合理性和岗位进行工作分析，对岗位承担的职责、要求和资格条件进行详尽的描述。岗

8、位要求就像一把尺子，尺子本身准不准很重要，否则“人岗匹配”就会成为空中楼阁。“知人”就是通过考试、面谈、答辩、履历分析及综合素质的测试等方式发现符合岗位的人选。而关键是由谁来知人，传统的“知人”体系中，可能伯乐就是某个领导。因此，建立科学的人才选拔机制很重要，我们需要不断探索和改进。因此“人岗匹配”需要有伯乐相马的能力，也需要一个科学的赛场让马尽情的奔跑起来。一个企业、一个组织，如果相当部分的人被推到其不称职的级别，就会造成人