浅谈建筑工程项目成本控制.doc

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1、浅谈建筑T稈项目成木控制浅谈建筑T程项H成木控制摘要施工项目成木管理，是工程项目管理的核心内容。企业要想在当今市场竞争II益激烈的建筑施工大环境下,口渐复杂的经营条件的竞争屮处于优势地位，实现理想的盈利，就必须强化项日成木管理，采取各种能使成本降低的措施，使施T过稈中各环节的潜力得到充分挖掘，以其成本优势参与市场竞争。关键词：建筑工程；项目成木管理；控制措施随着我国社会主义市场经济体制的不断完善以及受世界经济的影响，市场竞争在国内也口趋激烈。作为传统支柱产业的建筑业，随看建筑市场竞争的加剧，施匸项目的利润11益降低

2、,建筑企业要在激烈的竞争屮求生存、求发展，成本控制就显得尤为必要。近年来，很多施工企业己经意识到企业只靠规模扩张求效益的做法不能适应现行建筑市场的发展变化，必须从企业内部管理入手，加强企业成本管理，才是提高企业经济效益的冇效途径。建筑工程成木就是用货币形式表示建筑企业在施工过程中为完成一定建筑安装工程所耗费的全部支出。它是计算生产耗费及其补偿的重要工具，是制订价格的基础，是企业考核经济效益和进行经营决策的重要因索。它是全面反映建筑金业经营管理工作质量的一个综合指标，企业劳动生产率的高低，材料能源消耗的多少，设备利用

3、的好坏，费用开支是否合理,设计、施工和企业经营管理水平的高低，等等，都能从工程成木屮反映出来，所以加强工程成木管理对降低成木增加企业利润具有十分重要的意义。一建筑工稈项目成木管理存在的问题（一）责权利管理体制不完善任何管理活动，部丿应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成木管理也不例外。成木管理体系屮，项目经理享有统揽全局的权力,在成木管理及项目效益方面对施工介业总经理或董事长负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施T•项li成木管理体制

4、，没有很好地将责权利三者结合起來。有些项li经理部简单地将项目成木管理的责任归于成木管理主管，没有形成完善的成木管理体系。（二）成本管理意识不强在项日成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是先干了示算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。（三）成本核算体制落后H前我国的成木核算体制不

5、适应市场经济的需要。成木管理的方法也比较落后。基本上还是延续90年代的核算机制，而国外都已经运用信息化技术来加快和完善成木核算。二工稈项目成木控制的原则承揽了一项工程，项H经理首先应由预算人员的大力配合下确立项目成木的控制忖标，围绕成木目标，合理使用人力、物力、财力，降低成木，增加效益，使我们的工程项目成木处于合理的控制Z屮。因此，工稈项目成本控制的原则有以下儿点：（一）开源与节流相结合原则节流就是项日施工用人力、物力和财力的节省，是成木控制的基本原则。节流绝对不是消极的限制和监督，而是在积极创造条件，要肴眼于成本

6、的事前监督、过程控制，在施工中经常检杏是否出现偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节流。同时还要注意开源，搞好变更索赔工作，深化经营管理工作，增加施工收入，也是增加企业效益的有效途径。（二）及时性和实时性原则项li目标成木需要在项目屮标以后一个较短的时间内，得以确定并下达到项目经理，以便项目经理将这一目标进一步分解，落实到项目备部门，及时确定项目目标成木，对于项目成木的有效控制至关重要，项目目标成木应随着客观环境和条件的变化而随Z做出相应调整,才能对工程成木真正起到指导控制作用。（三）全面控制原

7、则全面控制包含三个方面：1.全员控制。项目成木控制涉及到项目纟H.织屮的所有部门和员工的工作，明确项目部各业务部门、班组、英至个人应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。使项日部全员真正牢固树立控制成木意识，群策群力，充分调动全员控制成木，关心成木的积极性。项li部有必要定期对各业务主管部门的业绩进行检查和考核，并与奖金挂钩,做到奖罚分明。2.全过程控制。项目成木的形成和发生贯穿于项目的整个施工期，即从项目施工准备开始,经施工过稈到竣丁移交后的保修期结束。因此，成木控制T作应伴随项目施工的每一

8、阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施T方案，按照设计要求和施T规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成木的支岀，确保工程质量，减少工程返工费和移交后的保修费用。工程验交后及时追加合同价款办理结算，使工稈成木H始白终处于有效控制Z屮。3.动态控制。施工序、环境不断的变化，为了有效控制成本，必须采用动态的控即将T、料、机投入到施工过程屮，不断及时的收集成木的实际发