中国空调企业营销渠道模式.pdf

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1、中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实

2、际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。2）可以利用批发商的资金。3）充分发挥渠道的渗透能力。渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的

3、分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到

4、保证的。2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。3、典型的海尔模式的商业流程1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。2）全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。3）由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货

5、物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。4）专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了；5）实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作；6）某些大的零售店每一批销售款可能要过几周

6、才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理，直到收回了货款，一次销售周期才算完成。4、海尔模式的利弊分析海尔模式的优点1）提高企业的利润水平2）占据卖场位置，有利于品牌建设。3）可以实现精益管理，提高市场应变能力。4）由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。海尔模式的弊端1）渠道建设初期需要消耗大量的资源2）收效慢3）管理难度大三、格力模式——厂商股份合作制1、渠道成员分工促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则

7、由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。2、格力模式的利弊分析渠道优点:1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例

8、，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。2）消除了多个批发商之间的价格大战。3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。存在的问题:1）股份制销售公司缺乏规范的管理。2）如何统一股东的发展方向。3）渠道内的利益分配不公。4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性四、志高模式——区域总代理制1、渠道政策总代理制的销售政策其实比较简