商业模式与可持续竞争优势关系分析.pdf

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1、第11期(总第336期)财经问题研究Number11(GeneralSerialNo.336)2011年11月ResearchonFinancialandEconomicIssuesNovember，2011商业模式与可持续竞争优势关系分析卜毅然，姚超*(1.东北财经大学马克思主义学院，辽宁大连116025;2.南开大学商学院，天津300071)摘要:本文从资源基础理论的角度，探讨了商业模式这一特殊资源构建竞争优势的能力，以及竞争优势可持续性的问题，发现优秀的商业模式能够产生高绩效和竞争优势，但是其带来的竞争优势具有难以维持的特征。依靠创新商业模式获得

2、成功的企业，一方面应积极投资和积累其他不易被模仿的核心能力，另一方面应持续对商业模式进行创新，这样才能有助于企业的长期生存和持续获得超额利润。关键词:商业模式;资源基础理论;可持续竞争优势中图分类号:F715.1文献标识码:A文章编号:1000-176X(2011)11-0126-05在当今的新经济时代，商业模式似乎有点石注意到商业模式带来的商业利润可能具有难以维成金的魔力，星巴克、E－bay、戴尔等新兴企持的特征，依靠优秀的商业模式获得成功的企业业，通过创造与众不同的新商业模式获得了丰厚家，需要不失时机地把优秀商业模式所带来的短的利润回报，成长为行业

3、中的领军企业。商业模期利润，用来投资和积累不易被模仿的核心能式在企业界引起了越来越多的重视，成为人们谈力，把企业生存和盈利建立在核心能力的基石之论较多的热门话题。近年来，学术界对商业模式上。对于处在复杂和动荡环境中的企业，则需要同样做了大量研究，一些学者的回顾性文章表持续地变革组织和战略，开发和利用外界环境提明，目前有关商业模式的研究主要集中在探讨商供的新的商业机会，持续创造和革新商业模式，业模式的概念、构成要素、分类、评估、设计和才能帮助企业实现持续盈利。［1－2］变革等问题，较少有研究者从整体上探讨商一、资源基础理论的简要回顾业模式构筑竞争优势的能

4、力，以及竞争优势可持20世纪80年代以来，资源基础理论逐渐发续性的问题。本文认为企业独有的商业模式是内展成为战略管理的主流理论。不同于重视市场结含在企业组织结构和企业行为中的商业逻辑，是构的战略理论，资源基础理论从企业资源的角企业家商业智慧的结晶，可以看成是企业的一项度，详细阐述了企业竞争优势的来源和竞争优势［3－4］无形的智力资源。本文从资源基础理论的角度出可持续性的问题。资源基础理论集中考察了发，探讨了商业模式特殊的资源属性，发现商业资源难于模仿的属性，认为资源难以模仿的属性模式虽然能够帮助企业获得高绩效和竞争优势，是企业租金的来源，因而成为企业绩

5、效和竞争优［4］－［7］但是这种竞争优势可能具有难以维持的特征。本势基本的驱动因素。2003年Peteraf和文研究的实践意义在于，它提醒人们在热衷于谈Barney合作完成了《澄清资源基础理论的混乱》论商业模式可能带来丰厚的利润回报时，还需要一文，系统回顾和总结了资源基础理论中关于资*收稿日期:2011－08－28基金项目:国家自然科学基金项目“中国企业国际化进程中制度转型、战略选择与竞争优势源泉研究”(70872048);教育部新世纪人才支持计划(NCET－08－0302)作者简介:卜毅然(1965－)，女，辽宁鞍山人，副教授，主要从事经济社会学研究

6、。E－mail:byr96@163.com姚超(1987－)，男，湖南长沙人，硕士，主要从事创业管理和战略管理研究。商业模式与可持续竞争优势关系分析127源、价值、租金和竞争优势的相关论述，认为企的竞争优势能否维持的问题。业拥有的有价值且稀缺的资源可能是竞争优势的二、商业模式的内涵［8］源泉。资源基础理论认为资源在企业之间呈近些年来，国内外学者对商业模式做过较多现出不均匀的异质性分布，拥有高级资源的企业的研究，但是商业模式的含义和构成要素以及要(下文简称为占优企业)，运用这些资源执行产素的结构特征等仍存在争议。在商业模式的早期品市场战略时，会获得更高的

7、效率，高效率既包研究中，Timmers的研究成果被较多引用，他把括以更低成本满足顾客需求，也包括相同成本下商业模式看成是对商业概念中关于产品、服务和［11］更好地满足顾客需求，相对于拥有一般资源的企信息流等关键组成部分的简洁描述。后来的［8－9］业而言，他们将可能获得竞争优势。资源基学者沿用和发展了这种定义，Linder和Cantrell［12］础理论回答了竞争优势的来源问题，同时还探讨将商业模式抽象为组织创造价值的核心逻辑。了竞争优势可持续的条件。Barney提出了VRIOAmit和Zott把商业模式看作是为了利用商业机模型，认为资源的不完全模仿性可

8、能是占优企业会而创造价值的交易内容、交易结构和交易治［13］获得可持续竞争优势的条件，竞争对手