房地产企业招标采购管理初探.pdf

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1、房地产企业招标采购管理初探赵志刚在房地产项目全过程成本控制的事前、事中、事后管理中，招标采购管理应该属于事中管理（采购过程）和事后管理（供方后评估）的范畴。从工作的重要性分析，产品目标的制定、目标成本的编制、合约规划的制定其层级应该高于招标采购管理，与上述事前管理的诸项工作相比，招标采购管理应该更倾向于工作事务管理。但其在项目全成本管理中却起着重要的承上启下的作用，如何实现产品目标和目标成本的有机统一，如何获取高性价比的产品和服务，如何规范各项招标采购流程并富有效率，如何获得适应本企业特点的合格供方资源，这些都应该是我们进行招标采购管理的目标和任务。一、招标采购管理

2、的前置条件：项目全成本管理流程如下图所示：可研目标成本经营策划目标成本方案目标成本事前管理施工图目标成本合约规划事中管理招标采购合同签订竣工结算过程管理（变更洽商、认质认价等）事后管理后评估从上图可知，招标采购管理的前项工作是项目前期开发各阶段编制的目标成本和合约规划（施工图目标成本是基于合约规划的目标成本表现形式，是指导后续成本控制的辅助手段），因此这两个前项工作自然就是招标采购管理的前提和指导方针。目标成本是产品目标的成本表现形式，作为一个成熟的房地产企业应该预先设定标准的产品序列和部品配置标准，并对应这些系列（标准）规范一定的成本数据。在具体项目开发前期，根据

3、项目定位和策划方案确定产品标准，则该产品标准对应的成本数据就是各分项招标采购的成本限额依据。合约规划是产品标准和部品配置在合约上的具体计划和体现，一个完整的项目合约规划应该包括合约结构图（总分包关系、指定和直接分包关系等）、各合约相互界限划分（相互交叉和交界的工作职责划分）、各合约基本内容（合约项目名称、对应目标成本科目和金额、合约范围、合约关系、标段划分、计价原则、合同形式、付款方式、招标起始时间、预计进场时间），一个编制完整的项目合约规划实际已涵盖单项招标计划和招标文件的大部分内容。作为项目计划管理的组成部分，很多公司都会根据项目合约规划制定年度和季度招标计划，

4、其中季度招标计划应该是我们管理监控的重点。如因特殊原因引起季度招标计划超出合约规划的时间控制节点，就必须重新修订合约规划。二、招标采购流程管理：一个完整的招标采购流程包括：1、招标准备阶段：1.1单项招标方案（包括但不限于项目名称、招标项目编号、招标内容、招标范围及标段划分、招标工程工期、主要技术条款、投标单位资审要求、推荐投标单位原则、招标方式、招标文件及报价方式、评标办法、评标人员组成、招标控制金额、付款方式、单项详细招标计划等内容。方案中的招标控制金额视招标项目成本控制难度情况确定，最高不超过批准目标成本的95%）；1.2审定投标人（包括拟定投标人推荐、资格预

5、审、现场考察、拟定投标人审定）；1.3招标文件编制（必须将拟签订合同文本作为招标文件的组成部分、招标范围和付款条件应根据合约规划形成的相关知识成果编制、工程量清单和标底的审核是预算管理的重点、技术标准和条款编制由于牵扯设计和工程等部门协同合作因此是招标采购管理人员协调和沟通的重点）；2、招标实施阶段：2.1发标（包括发标过程、投标保证金或投标保函的收取、现场踏勘、招标答疑，其中招标答疑的重要性等同于招标文件）；2.2回标；2.3开标评标（技术标和商务标应设置先后的开标顺序、技术标不合格的投标人其商务标不再开启、注意清标过程的严谨性防止不平衡报价和索赔陷阱、慎重正式投

6、标后的重复报价并规范其报价组织和形式、清标后商务谈判的组织）；2.4定标；3、合同签订阶段：上述1、2项工作的严谨程度直接影响本条工作，合同签订阶段的工作量如果较大或艰难，意味着前述工作流程的失控。从以上的招标流程可以看到，招标流程管理的关键是单项招标方案、审定投标人和评标定标的审议过程，对上述管理过程的规范和监控是招标采购流程管理的关键。三、供方管理：持续发展的房地产企业需要通过完善的供方评价体系形成合格供方资源，第一可以有序发展，第二可以富有效率，第三可以在此基础上逐步发展成为战略采购，从而在成本可控或节约的基础上实现有效率的招标采购管理。1、供方管理的原则：1

7、.1评价周期：针对不同属性的合同制定不同的评价周期，在评价周期中分别进行过程履约评价、售后服务和结算情况评价以及综合评价；1.2评价方式：推崇定量评价，避免定性评价，任何评分应注明评价依据（在评价表格数据的设置上应具备引导性）；1.3评价对象：应针对不同属性的合同制定评价表格，如总承包、一般材料设备供货、一般分包（含供货安装）、监理、设计、顾问咨询等；1.4评价人的设置：围绕主要部门，有效设置配合部门，权重设置要适当；1.5效率的考量：对于主要指标设置一票否决，避免管理层投入较多的精力和时间，注意指标设置的科学合理以及否决依据的合法性和客观性，在必要程序设置检查