麦肯锡兵败实达之反思.doc

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1、我们需要什么样的企业咨询？麦肯锡兵败实达之反思■本刊记者　欧阳觅剑发自北京　　今年ＩＴ界最大的新闻，应该无过于实达被ＳＴ了。而对于媒体来说，实达被ＳＴ背后还有一个更令人感兴趣的话题是１９９８年为它做过企业咨询的麦肯锡。这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ＳＴ。麦肯锡有点惨。　　看来麦肯锡是急于想把话说清楚。５月２６日，实达总裁欧高敦、北京分公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡３年前为实达咨询一事做了说明。不过这个

2、会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？　　“一步到位”变成“从此滑坡”　　麦肯锡与实达的合作始于１９９８年。　　１９９６年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。对时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。虽然集团在１９９８年年中提出过一个调整方案，但见效不大。于是１９９８年８月，实达决定不惜重金（３００万）聘请麦肯锡，引进“外脑”为其设计管理方案。　　对于麦肯锡来说，

3、实达并不是一个理想客户。１９９８年实达已经有了亏损迹象。它的ＶＣＤ项目销售只完成了生产的１／４，已经停产，造成了几千万元损失。　　麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目标和坚定的决心。麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。　　８月，麦肯锡的实达项目开始运作。麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计了一套营销方案。实达实施后效果显著。　　但实达显

4、然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流ＩＴ公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。　　１９９９年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散和销售归并整合，统一规划和管理。实达当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。　　不管方案如何，事实

5、是无情的：１９９８年引进此方案时是实达最辉煌的时期。到１９９９年５月方案终止，实达退回到原来的子公司制。而这一年实达年报亏损总额达５０００多万；２０００年亏损达２.５亿，实达正式戴上了ＳＴ的帽子。　　实达的总结报告将亏损归结为三个方面；一是多元化投资失误，尤其是ＶＣＤ项目的失　　败；二是监管失控，子公司西方公司违规动作走私进口，导致被罚没近７０００万元；三是管理构架和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括１９９８年引进新管理体系失败。可见实达有意无意地把麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。而叶龙

6、也受到了实达内部很多指责。　　难以否认的组织方案失败　　在５月２６日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。同时指出：麦肯锡实达项目小组的成员企业动作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。　　但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。在这个会上，针对“不谙中国国情”的外界评价，麦肯锡从两个方面做了反驳。他们强调，麦肯锡有６０多个中国企业用户，做了２００多个项目；８０％的雇员是中国人，每个项目小组都是麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。对实达的失败，出席会议的麦

7、肯锡管理层认为“教练不能代替运动员上场参加比赛，只能帮助队员提高竞技水平，但运动员的前途取决于他自己的潜质。　　另一方面麦肯锡认为中国真正有强烈决心实行变革的企业并不多，中国的一些总裁往往不能明确自己的目标，麦肯锡需要用长达一个月的时间才能与之把目标计论清楚，而在欧美这只需要一个星期；麦肯锡给欧美的企业咨询，只需要给他们一个方案，但是在中国却需要给总裁们制定每个阶段的目标，告诉他们在６个月、１２个月、２４个月的时候分别要完成什么；在实施方案时，麦肯锡甚至需要对第一线的员工进行培训。这些都使肯锡在中

8、国的工作很困难。　　不过业内人士对麦肯锡这样的反驳并不以为然。从咨询业的角度来看，麦肯锡的确只是教练，但是教练在带队前也要签订合同，如果运动员没有取得一定名次，教练就应该承担责任，不能以运动员的素质差为借口。这其实是咨询业的一条原则：只受理真正能够解决的问题。麦肯锡否认自己的失败，是不是忘记了这一条呢？　　麦肯还有一个宗旨：以客户效益为衡量标准。麦肯锡的方案没有给客户带来效益，那么应该认为是失败的。虽然麦肯锡说组织结构方案并不属于收取咨询费的营销项目的范涛，麦肯锡并没有就此方案向实